Публикации

 Как правильно отказывать?

 

Рассмотрим, как нужно и можно отказывать, если возникает суровая необходимость это сделать. Конечно, лучше в своей жизни особо не отказывать людям и не огорчать их. И если есть возможность кому-то, кто к тебе обращается (ведь он чаще всего это делает не просто так), помочь, то ему всегда надо оказать помощь. Это касается и взаимоотношений с внешними клиентами, и взаимоотношений с руководством, и с подчиненными, и взаимоотношений личных. Это универсально.

Однако есть ситуации, когда нам нужно точно отказать. Например, что-то абсолютно противоречит нашим принципам и ценностям, что-то не устроит нашу совесть, или же мы считаем, что здесь необходимо отказать по какой-то особой причине, и тогда нам нужно это сделать.

Что же мы можем предпринять в такой ситуации, не потеряв при этом расположение человека и не ухудшив взаимоотношение с ним?

В свое время я разработал модель коммуникации СОВА, где с самого начала идет согласие, после чего — отрицание, затем — вариант и, наконец, акцепт.

 

Конечно же, в различных ситуациях порядок действий при отказе может быть вариабелен. Исходя из конкретной индивидуальной работы с отдельным человеком того или иного уровня (мужчиной, женщиной, руководителем, сотрудником, подчиненным и т. д.) мы применяем различные варианты отрицания.

Однако есть нюанс. Все десятилетия моего опыта (как руководящего, так и консультационного) подсказывают, что есть универсальная основа. Что это означает? Хочешь правильно отказать — запусти «СОВУ».

Если к тебе обратились не с каким-то дежурным вопросом («У тебя спички есть?» — «Нет»), с которым не стоит работать, а с важным (нестандартным, возможно, длительного действия либо требующим от вас каких-то комплексных действий, усилий и т. д.), то тогда нужно согласиться. Казалось бы, мы же отрицаем, мы же отказываем. С чем мы соглашаемся? Мы соглашаемся с тем, что требование/просьба/обстоятельства обратившегося к нам важны и нужны.

Например: «Василий Васильевич, давайте часик вместе с вами поразрабатываем то-то, то-то. Вы можете к нам подойти?..». Человек ко мне (предположим, Василий Васильевич — это я) обратился, и я понимаю, по поводу чего это. Что тогда? В первую очередь нужно согласиться, нужно дать позитив, для того чтобы не оттолкнуть от себя обратившегося за помощью и при этом не обмануть его ожидания (не сказать сначала «да», а потом «нет»). Причем ваше согласие должно быть кратким, это нужно сделать за считанные секунды.

Возможны следующие варианты коротких, ясных и четких ответов: «А, это вот это по этому проекту? Да, согласен, вещь важная», «Да, это действительно нужная вещь», «Да-да, я понимаю. Это, конечно же, пригодится», — вот три варианта согласий на разные подходы и по разным поводам. Что мы дали этим? Мы дали подъем внутреннему состоянию человека. Его услышали, его в какой-то мере понимают, его статус не опускают, с ним взаимодействуют. И это состоялось за считанные 2-4 секунды (моментально).

Тем не менее после нашего согласия и озвучивания того, что мы услышали обратившегося и действительно понимаем необходимость данного действия, мы должны отрицать, для того чтобы не вводить человека в заблуждение. И тут мы переходим к отрицанию. Что происходит и каким образом?

Мы говорим «нет», но мы говорим «нет», ссылаясь на конкретные обстоятельства. Не «Нет, ты ко мне обратился, я сказал „нет“. „Нет“ — я тебе сказал» (возникает сразу противостояние, мы разрушаем все, с чем до этого согласились). Мы дали посыл, что мы соглашаемся с важностью («я тебя услышал» и т. д.) и далее, избегая отрицательных слов, используя, например, словосочетания «в то же время», «вместе с тем» и т. п., произносим: «В то же время мне срочно нужно сделать то-то в моем подразделении, которым я руковожу, иначе будут большие проблемы в чем-то...». Коротко, ясно, четко — 5-8 секунд (все это должно занимать единицы секунд). Что мы сделали? Мы сообщили, что в данный промежуток времени нам нужно сделать что-то, для того чтобы избежать наступления негативных последствий для нас (и указали важное обстоятельство). То есть не то что я тебе противостою и отказываю, а в этом есть причина.

После чего переходим к третьей части нашей модели — варианту. Какой вариант здесь можно предложить? После того, как мы упомянули о том, что произойдет что-то, что может помешать или помешает нам, мы тут же указываем, как обстоятельства могут измениться (то есть предлагаем варианты): когда пройдет время, когда изменятся обстоятельства, когда можно будет взять какое-то согласие еще кого-либо или завладеть каким-то ресурсом и т. д. Например: «Однако я у Марии Ивановны спрошу такой-то ресурс, и если он будет, то сложатся новые обстоятельства». Или «Однако по прошествии 2 часов, которые мне крайне важно затратить на что-то другое, я могу выделить время». Или «Когда у меня будет взаимодействие с таким-то, таким-то, я смогу тебе помочь».

То есть мы выдвигаем вариант и спрашиваем, акцептует ли он это (то есть дает ли на это свое согласие): «Ты согласен?», «Такой вариант может подойти?», «Что скажешь, это приемлемо?».

И когда мы объединяем все эти этапы воедино (в сумме это должно занимать не более 10-15 секунд, поэтому отвечать нужно коротко, ясно, четко), то тогда наш правильный отказ может, что интересно, даже привлечь к нам людей. Казалось бы, мы же отказали человеку... Однако это либо минимизирует негатив, который рождается этим, либо даже может выйти в плюс, потому что мы приподняли статус обратившегося к нам, показали, что его ситуация, значение ситуации да и он сам для нас очень важны.

Для того чтобы потом не было стыдно перед тем, что ты огорчил другого человека (ведь ты обращаешься тоже к другим людям), всегда нужно примерять на себя: хорошо ли было бы нам в краткосрочной/долгосрочной перспективе, если бы с нами так поступали? Такими моделями, так себя оценивали, так управляли собой и ситуациями, в которых мы участвуем, которыми мы, может быть, руководим, консультируем, подчиняемся, идем или не идем навстречу.

Ты к нам обратился, тебе улучшили настроение, тебе показали важность, статус, подход, в то же время кратко описали важное мешающее обстоятельство/причину и указали, при каком раскладе нам все-таки смогут помочь. Нам предложили вариант, нас не забыли, нам хотят помочь, и спросили нас. Все зависит от нашего решения: если мы захотим, воспользуемся; если не захотим, не воспользуемся. Мы можем сами помочь, а можем предоставить помощь кого-то, посоветовать что-то еще. Да, бывают самые разные обстоятельства, однако, если человек видит, что ему идут навстречу (заметьте, мы отказали, но мы движемся навстречу), то высока вероятность, что мы сохраним с ним позитивное взаимодействие.

Читать далее

 Недавно при посещении магазина я в очередной раз стал свидетелем того, как неправильно работают с возражениями (в данном случае — с моими возражениями). Казалось бы, со мной говорили вежливо, вполне прилично, меня информировали, однако при всем этом было несколько фундаментально неправильных моментов, из которых хватило бы даже одного, чтобы сделать неидеальным вариант работы с моими возражениями. А тут был целый ряд.

В чем были фундаментальные ошибки? Прежде всего на каждом шаге выяснения не было учета моего мнения, отсутствовали аргументы, исходящие из моего мнения. Вместо этого были постоянные аргументы, рассказывающие о качествах товара, аргументы, которые хотелось рассказать продавцу в мой адрес. Но это плохой вариант продажи. Это уменьшает продажи на 10, 20, 30% в зависимости от ситуации и товара. А иногда и больше. Поэтому важно рассказать последовательный и четкий принцип работы с возражениями, применимый на практике. В чем он состоит?

Для начала решим, о чем думают люди, когда разговаривают друг с другом. Например, если кто-то в разговоре с другим говорит о том, что он видел какую-то вещь, но это была дорогая вещь. Такой разговор, как чаще всего бывает, можно назвать разговором слепого с глухим. Потому что одному кажется, что он высказался о том, что какая-то вещь дорогая, а другой воспринял, что она дорогая. Казалось бы, что здесь непонятного им обоим? Они же сказали совершенно понятные слова. Однако это абсолютнейшая иллюзия, потому что если спросить значение почти любого слова, то люди выдадут огромное количество различнейших вариантов того, что они под этим подразумевают. Почему? Потому что каждый человек содержит в своей памяти, в своей основе образы.

Так, например, из огромного количества вариантов слова «дорого» для одного это будет означать то, что до зарплаты денег осталось мало, для другого дорого, потому что он знает с таким же названием товар и она явно дороже. Для третьего это может быть дорогим вариантом, потому что ему не нужно такое большое количество функций, для четвертого, тщательно планирующего свой бюджет, «дорого» может означать то, что покупка этого товара просто не входит в его финансовые планы. И десятки, и сотни других вариантов. То есть даже фундаментальное возражение «дорого» имеет много десятков значений, потому что у каждого в голове сидит свой образ.

Как же правильно работать продавцу с покупателем?

Во-первых, нужно выслушать до конца, какое свое возражение покупатель высказывает. Крайне важно выслушать до конца. Исключение составляют ярко выраженные экстраверты, которые нуждаются в том, чтобы много говорить. Что делать с такими многоговорящими покупателями? Наша задача — уметь работать с многословными людьми. Прежде всего нужно такого покупателя прервать, притом нужно это сделать так, чтобы после этого вы смогли продолжать взаимодействовать с ним на позитивной ноте. Например, когда покупатель поет свою «арию», нужно дождаться, пока он закончит одну из своих смысловых фраз и ему как минимум нужно будет вдохнуть воздух. Вот именно в этот момент нужно обязательно сказать (независимо от того, что он перед этим говорил) «да». Вы спросите: «Почему да? Мало ли что он говорил?». Мы говорим «да» тому, что мы его слышали и с уважением относимся к его словам. И тут же продолжаем: «Да, если я правильно понял...», — и резюмируем коротко после этих слов. Например, он пел «арию» о стальном котелке, который пригодился ему при походе в горы. Мы говорим: «Да, если я правильно понял, то у вас в горах это сыграло важную роль, и в конце концов этот стальной вариант котелка здорово пригодился».

Очень важное правило: нужно сказать, резюмировать это его словами. Поскольку под каждым словом скрывается разный образ. Поэтому, чтобы не вызвать еще большее возражение, или еще большее количество слов, нужно сказать обязательно только его словами. Поскольку это его слова, они будут для него однозначно правильными. А со своими словами он уж обязательно согласится. После того, как мы согласились и резюмировали сказанное, мы выслушиваем ответ собеседника (чаще всего это будет позитивная реакция). При этом нужно не допустить, чтобы он начал петь свою «арию» дальше. Нужно сразу же продолжить.

Нужно сразу же довыяснить при необходимости элементы его возражения. Например, он говорит: «В конце концов ведь стальной вариант корпуса это же гораздо более лучший, и я считаю, что... вы знаете, он должен быть таким...». Он нам возражает, потому что в том изделии, которое мы ему предлагаем, не стальной корпус. Казалось бы, он четко высказал свою мысль. Есть нюанс. Он сказал: «стальной корпус лучше». Что это значит? Ответ простой: для нас это не должно значить ничего, потому что это его мнение, и поэтому обязательно узнать, что он имел в виду под этим. Для этого можно использовать различные варианты открытых вопросов, где после первого слова «как», «что», «почему», «какие» и т. д., как правило, должно идти слово «именно». Например: «А что именно вы считаете лучше стального корпуса?», «А какие именно свойства лучше у стального корпуса?», «А что именно вы имели в виду?..» и т. д. И если он вам отвечает: «Да говорят, что стальной корпус-то лучше». Вы, позитивно на это реагируя, говорите: «Хорошо. А кто именно говорит, что лучше?».

При этом нужно избегать негативную невербалику (жесты, позы, мимика, интонация, громкость и т. д.). Должно быть величайшее и обязательно искреннее уважение к клиенту. Также ни в коем случае нельзя говорить слово «нет», потому что мы не знаем, как человек это воспримет. Как правило, воспримет наихудшим образом. Если вы после группы его заявлений, отвечаете на одно из них: «Нет, вы послушайте..», — он воспринимает это «нет» всему тому, что он только что сказал.

Кроме этого, очень важно в разговоре с покупателем поддерживать истинное лидерство. Лидер — это тот, кто ведет за собой в нужном направлении. Ведет, не диктаторствует, не уничтожает диалог, превращая его в свой монолог, а ведет за собой посредством выяснения, что человеку требуется.

Итак, мы выслушали ответ покупателя, при необходимости еще дополнительно уточнили, одобрив его словами, мы получили ценнейшую информацию. Как с ней работать?

После того, как мы все выяснили и уточнили, наша задача сводится к тому, чтобы у него тот образ, который он высказал, стал не столь уж неоспоримым, перестал иметь для него столь главное, приоритетное значение. Какие варианты для этого могут быть? Во-первых, нам нужно сказать, что основания для этого могут как присутствовать, так и отсутствовать. Например, он говорит: «Да вот стальной корпус это... он же при ударе выдержит, если по нему чем-то другим металлическим попадет. Поэтому он прочнее». Мы в свою очередь опять одобряем его слова и говорим: «Это интересно» или «здорово». И это действительно мне интересно. Мне интересно, мне здорово, что я услышал это от тебя, эти действительно разумные слова. Да, у тебя свой образ, но слова-то разумные, и это здорово. Мы не говорим: «Да, то, что ты сказал, абсолютно правильно». Мы говорим: «Интересно! Да, это здорово. Давайте посмотрим, а каким образом реагирует корпус из этого сплава. По его характеристикам он имеет ударопрочность такую-то и такую-то. А поскольку он при этом в два раза легче стали, у него достаточная получается прочность, для того чтобы предметы, находящиеся рядом с ним, не разрушили его в течение всего срока эксплуатации». Заметьте, мы просто говорим, но приводим при этом конкретные цифры, факты. Предметом того, что ты продаешь, нужно владеть отлично, нужно знать все технические характеристики, которые вы можете переводить в преимущества и в выгоды.

Заметьте, мы рассмотрели это, и после этого однозначно в голове у клиента зарождается сомнение, что стальной корпус — это самый лучший. «А этот, оказывается, и легче, и ударопрочность у него достаточная...».

И далее нужно привести пример или рассказать историю (вообще мы мыслим чаще всего историями). Пример, при котором вот это использовалось тогда-то, так-то, при таких-то условиях и показало вот такие-то и такие-то результаты, которые привели к такой-то и такой-то выгоде. При этом пример/ история должна обязательно опираться на реальные характеристики.

Очень частая фундаментальная ошибка, которая дается в большом количестве методик, заключается в том, что продавцу советуют просто дать пример, рассказать историю, занять этим несколько секунд или минут. Однако не всегда это нужно делать.

Рассмотрим понятия «внутренняя референция» и «внешняя референция». Чем больше у человека величина приближения к внутренней референции, тем он больше опирается на свое мнение (если кратко сказать). Если у него преобладает внешняя референция, то тем больше он подвержен тому, чтобы ориентироваться на мнения других авторитетных для него людей (или не очень авторитетных, но которые настаивают на своем).

Какая же референция в данном случае пригодна нам, для того чтобы история/пример легла на благодатную почву? Естественно, чем больше в нем внешняя референция, тем более он обратит внимание на какие-то истории и примеры. Поэтому, если нам позволяет время, то желательно в процессе обычного разговора с потребителем за несколько секунд или минут с какой-то вероятностью (желательно высокой) предположить, какая у него референция. Как это сделать?

Например, если в процессе выяснения задать вопрос: «А почему именно вы считаете так?», «Что конкретно побудило вас к этой мысли?», «Какие причины были тому, что вы так считаете?». Естественно, вопрос задается уместный к его словам, ситуации, товарам. После чего нужно (как и всегда) внимательно слушать. Например, один говорит: «Почему именно? Ну это же очевидно, понятно же. Мне вон Петр Петрович и Михаил Михайлович дважды говорили. Вы знаете, это мои коллеги, они продвинутые. Они несколько раз говорили. Я и сам замечал, но Петр Петрович вообще эксперт в этом вопросе». А второй может сказать: «А зачем мне чужие слова? Я сам это выяснял. Вы знаете, я записывал даже, что этот агрегат работает не 6000 часов, а 5800 часов. Я зафиксировал это и, между прочим, вывел рейтинг для себя». Я думаю, что здесь несложно догадаться, кто из этих двух покупателей ближе к внутренней референции, а кто к внешней.

Если мы ведем более длительные переговоры, то сразу же можно делать себе полезные пометки, заранее предположив наиболее актуальные для аргументации элементы, которые мы фиксируем, чтобы потом в аргументации использовать.

Мы выяснили, что если это больше внешняя референция, то приводим историю или примеры. Что делать, если у покупателя внутренняя референция? В данном случае нужно на основании его идей и его слов приводить какие-либо элементы, резюмирующие предыдущие убеждения. Например: «Скажите, пожалуйста, а почему именно вы так считаете?». После этого уточняющего вопроса, мы выслушиваем ответ и (если мы видим, что там внутренней референции больше) задаем следующий вопрос: «А если бы это выглядело...» (заметьте, слово «если бы»), — и добавляем какое-то условие, заметку, элемент. Например: «А если бы это состоялось сейчас?», «А если бы это работало в таких условиях?», «А если бы это сопровождалось техническим специалистом?», «А если бы корпус имел вот такую-то ударопрочность?» и т. д. И, выслушивая его ответ на него, мы видим, как сам человек мыслит.

Он говорит: «Ну если бы ударопрочность была больше, то тогда, знаете, может быть, оно было бы и по-другому». И вот это дает нам повод. Мы высказываем какую-то техническую характеристику в форме слов по его выводу, по его преимуществу, которое дает ему эта техническая характеристика. И тут же говорим опять ему: «Скажите, пожалуйста, а вот в этом варианте, что вы считаете тогда наиболее для себя полезным?», «Что это улучшает?», «Что это меняет?». Мы задаем ему этот вопрос вместо рассказа про свои какие-то впечатления или впечатления другого человека, которому мы будем это рассказывать. Потому что у него существенная внутренняя референция. И нам нужно, чтобы он ответил на этот вопрос. И он сообщает: «Что может быть в этом полезно? Полезное разве что то, что он, может, и выдержит такой удар, но это еще надо, знаете, проверить. Я бы проверил, да. Знаете, я привык сам как-то убеждаться».

Скорее всего, он просто начнет размышлять на эту тему, потому что мы постоянно высказываем позитив, мы постоянно высказываем свое уважение и задаем ему вопросы, ориентируясь на его мнение.  Мы слышим от него: «Ну так проверить надо, я так с бухты-барахты... Знаете, мало ли что там технический специалист скажет...». Как только мы выходим на что-то, что можно продемонстрировать, проверить, проиллюстрировать, то мы говорим: «Да, вы абсолютно правы, это важно перепроверить». «Это важно просмотреть» и т. д. Мы соглашаемся с его словами, и тут же исходя из его слов (не по своей инициативе) мы что-либо демонстрируем и показываем. Тогда у человека с внутренней референцией возникает больше доверия к этим словам. А доверие — это очень важно. Обратите внимание, мы каждый раз говорим только исключительно правду.

Таким образом, человек с внешней референцией больше воспримет в заключении (после того, как мы проработали его возражение) пример на основе других людей, человек с внутренней референцией — какую-либо проверку на основании своего запроса. И после того, как мы что-то продемонстрировали, проверили, посмотрели документы, само изделие, технические характеристики или еще что-то по его запросу, то тогда уже можно сказать: «Как вы считаете, это тогда полезно в данной ситуации?» или «Это тогда выдержит?», или «Это тогда сможет работать в этой ситуации?». И так как мы правильно продемонстрировали, то он говорит: «Ну в общем, может быть, да». Или еще десяток других вариантов, но этого уже достаточно. В его голове уже родилась мысль, что это вполне возможно. Тогда у него появляется уже определенная заинтересованность.

Поэтому при работе с покупателем нужно всегда четко соблюдать этот принцип. Мое мнение не означает, что оно такое же у другого человека. Одни и те же слова не обозначают один и тот же образ. И только тогда есть шанс, что повышено будет (а иногда существенно) количество убежденных клиентов, клиентов, которые начали больше доверять, потому что они узнали реальность, потому что они узнали ее в удобном для них ключе. И мы поработали с их реальной мыслью, а не пытались навязать свое, что всегда встречает сопротивление. Как в физике: каждое действие рождает противодействие. Точно так же и у нас в мыслительном процессе. Давайте же действовать в соответствии и в согласии с покупателем, с клиентом, с собеседником.

Читать далее

 

ТЕХНИКИ ПЕРЕГОВОРОВ ВО ВРЕМЕНА ДРЕВНЕГО РИМА
На картине Рембрандта «Заговор Юлия Цивилиса» (1661 г.) ярко выделяется одноглазый Юлий Цивилис — предводитель батавов (племени, которое населяло в древние времена Нидерландские земли и считается предками голландцев).

Казалось бы, заговор он и есть заговор: для него нужны единомышленники, которые вступят в это опасное мероприятие.
Тем более что заговор был направлен против власти Рима.
Дело, как известно, опасное и малопредсказуемое.

В истории известно, что в действительности заговоры появляются не потому, что собрались единомышленники, а потому, что на них кто-то повлиял.
И в этом случае Цивилис выступил не только ситуационным лидером, но и проявил стратегическое мышление.
Цивилис действовал по одной из форм AIDA.

Первая задача Цивилиса  - сначала была привлечь внимание (Attention - A i d a) к проблеме.
Для этого Цивилис пригласил в священную рощу знатных людей своего племени и самых решительных из простонародья под предлогом угощения ужином.
Когда предводитель оказывает такое уважение, да еще и приглашает на бесплатный ужин, то внимание к нему в процессе потребления пищи обеспечено.

Второй задачей (Interest - a I da)

Цивилиса было пробудить интерес к сопротивлению римлянам.
Для этого нужно было актуализировать недовольство существующей ситуацией.
Поэтому под влиянием веселого ночного пира Цивилис повел речь о славе своего племени, а потом об оскорблениях и насилии, которые приходится сносить батавам под властью Рима.
«Некогда мы были союзниками, – говорит Цивилис, – теперь с нами обращаются как с рабами... Поднимите же голову, оглянитесь окрест и перестаньте дрожать перед громкими названиями римских легионов...».

Что это такое? Типичное и вполне уместное в той ситуации подведение к мысли о возможности восстановления статуса и повышения собственной значимости (привет от дофамина)

Третья задача.

Desire (aiDa)
Нужно было пробудить желание совершить конкретное действие, и так как Цивилису удалось воздействовать на ущемленный престиж и сниженные достижения участников ужина, то собравшиеся уже слушали Цивилиса с большим сочувствием.

И тут он совершает решающий шаг: напоминает о священных для племени традициях отцов и дедов, которые в подобных ситуациях были едины в борьбе с внешней опасностью.
То есть он выводит на уровень миссии в жизни. Священной миссии для всех присутствующих.

И немедленно связывает их обрядами и заклятиями, полагающимися у них (резюмирование, планирование и формализация действия).

Один из моментов этого мы видим на картине: батавы скрестили мечи и, подняв чаши, дали клятву. Поэтому логично, что завершающей частью AIDA идет Action — действие.

Вот так они и сходили на бесплатный ужин.

Юрий Лоханов ©

Читать далее
27.01.2020
27.01.2020

 

ОПУБЛИКОВАНО ТАКЖЕ В ЖУРНАЛЕ

«Вопросы управления» - издание для профессионалов в сфере бизнеса, управления и управленческого консультирования

Коммуникации как зеркало корпоративной культуры.

 

Понятия.

 

Несмотря на то, что термины «организационная культура» и «корпоративная культура» зачастую используются в качестве синонимов, между ними существует  понятийная разница. К различающим их критериям можно отнести,  к примеру:  природу  возникновения культуры,  механизм ее трансляции, механизм ее подкрепления.

Если организационная культура формируется, в основном, под влиянием внешней среды и основывается на ценностях персонала предприятия, то корпоративная культура чаще обосновывается внутренними целями предприятия, заданными руководством, и может находить свое выражение в формулировке кодекса корпоративной этики предприятия или  других подобных  документах.

В данной публикации значение культуры рассматривается шире, чем только корпоративная или только организационная, т.е. оно  может включать в себя сочетание и влияние факторов организационной и корпоративной культур на рассматриваемые ситуации.

 

«Колесо коммуникации» - инструмент аналитики культуры через коммуникацию.

 

Корпоративная культура неразрывно связана с коммуникациями в организации. Сложившаяся в организации культура влияет на способы коммуникации, и наоборот, устоявшиеся и принятые способы коммуникации оказывают свое влияние на культуру. Более того, организационная культура проявляет себя именно через различные виды коммуникации, а корпоративная культура, направленная на  корректировку или инициацию новых процессов,   внешне проводит эти изменения через новые форматы коммуникации.

Если смотреть на  компоненты культуры как на процессы коммуникации, значит,  их можно попробовать проанализировать через призму выстроенной коммуникации – выделить этапы, рассмотреть, как они работают по отдельности и какой результат дают в целом.

Для этого предлагается использовать простой в применении инструмент «Колесо коммуникации». 

Из схемы (в начале публикации) видно, что в процессе коммуникации участвуют две стороны - передающий субъект  и принимающий объект. Их объектность или субъектность  могут меняться местами в процессе коммуникации и в зависимости от того, кто из них инициирует коммуникативный цикл.

Этапы «Колеса коммуникации».

Взаимодействие передающей и принимающей сторон  проходит 6 последовательных этапов коммуникации:

 

  1. Передача информации.

 

Здесь важно, чтобы вне зависимости от того, кто передает информацию, руководитель - своему подчинённому или компания транслирует информацию на рынок своим клиентам, чтобы передача информации совершалась осознанно.

Что означает предварительный анализ и осознание последствий передачи информации?

 Это означает, что при «вбрасывании» информации мы транслируем не собственные мысли, основываясь на том, что они являются «правильными», а производим информационный посыл для воздействия на объект, для достижения каких-либо целей, реализации каких-либо действий, изменения каких-либо  процессов и др.

 

  1. Приём информации.

 

Задачей  инициатора коммуникации является понять,  насколько объект готов принять информацию,  какими  могут быть варианты его восприятия,  созданы ли условия для восприятия информации.

 

  1. Анализ информации.

 

Осознанно или неосознанно, объект анализирует информацию либо не анализирует её. Здесь также необходимо понимание (предположение),  каким образом это будет происходить, какие факторы этому будут содействовать или противодействовать и к каким результатам это может приводить.

 

Если же такое понимание отсутствует или недостаточно, важно проводить предварительный исследовательский цикл предстоящего процесса  коммуникации.

 

  1. Передача ответной информации.

 

Важно понимать, каким способом может происходить передача ответной информации. Так, в личном общении она может происходить как через вербальные, так и невербальные компоненты.  В рыночном или корпоративном взаимодействии ответная информация также может приходить самыми различными способами, что при профессиональном подходе хорошо знают и маркетологи,  и HR менеджеры, и профильные руководители.

 

  1. Приём ответной информации.

 

Если нам известен способ, которым передаётся ответная информация, и мы способны его полноценно воспринять, то для проведения последующего анализа мы  будем иметь возможность её полноценно зафиксировать. Внимательное наблюдение за ответной реакцией подчинённых, равных и вышестоящих руководителей, рыночной реакцией и т.п. даёт возможность собрать достаточный ценный объём данных для дальнейшего анализа ответной информации.

 

  1.  Анализ  ответной информации.

Анализ, проведенный в уместные сроки,  в конечном итоге приводит к возобновлению цикла коммуникации,  но уже с другой эффективностью процесса, способствующей получению новых результатов.

Рассмотрим на примерах,  как логика такого подхода может быть применена на практике.

                                                                            

«Колесо коммуникации» в компонентах культуры компании.

  1. Миссия.

Миссию организации можно определить  как концепцию её жизнедеятельности.  Декларация миссии, как первый элемент «Колеса коммуникации»,  позволяет передать вовне,  зачем существует и  чем занимается данная компания. Подразумевается, что информационный посыл отвечает на вопросы принимающей стороны (сотрудников, клиентов, внешнего окружения): 

o        какой является компания?

o        к чему она стремится?

o        кто является для неё клиентом?

o        что она может мне (сотруднику) дать для моего успеха?

o        и т.д.

Получив или не получив ответы на свои вопросы, принимающая сторона выдаёт ответный сигнал в виде лояльности или нелояльности по отношению к данной компании, характера взаимодействия, передачи или не передачи компании своего труда, финансовых средств, заинтересованности и т.д.

Как в процессе маркетинговых исследований при составлении бизнес-плана будущей компании, так и в последующем, при ведении деятельности уже существующей компании, важно, чтобы ответные сигналы рынка чётко улавливались, анализировались и вносили необходимые изменения в этапы коммуникативного цикла компании и различных принимающих сторон.

  1. Корпоративный дух.

В него входит целый ряд компонентов, в числе которых идеи, ценности, мотивы, стремления, ожидания, морально-психологический климат и т.п., которыми обуславливается поведение работников и их взаимодействие, как по вертикали, так и по горизонтали.

Принципиально важно, чтобы корпоративный дух, соответствовал корпоративной концепции и направлял поведение сотрудников к нужным целям.  Корпоративный дух неразрывно связан с внутренней культурой организации и при этом они должны соответствовать целям организации, ее внешнему позиционированию.  Это соответствие проверяется такими циклами вопросов:

o   Какой видит компанию внешний мир? – Коммуникация компании и внешнего окружения.

o   Какой видит себя компания изнутри? – Коммуникация компании со своими сотрудниками.

o   Какой компания видит себя в будущем? – Коммуникация сотрудников и менеджмента компании с ее собственниками.

 

 

  1. Стиль управления.

Каждому руководителю присущ тот или иной стиль управления. Инструмент «Колесо коммуникации» может использоваться также для индивидуализации или корректировки  собственного стиля управления.

При постановке задачи, в индивидуальной беседе, при осуществлении  организационных и контрольных мероприятий вы делаете информационный посыл, т.е. оказываетесь на первом этапе «Колеса коммуникации». Далее внимательно наблюдаете за  всем циклом,  анализируете происходящее и делаете соответствующие выводы.

  1. Корпоративная этика и деловой этикет.

Система норм нравственного корпоративного поведения руководства внутри и вовне компании образует корпоративную этику. Этика, как неэкономический фактор,  в первую очередь работает за счёт этикета делового общения.

Этот тип коммуникации оказывает влияние на повышение или снижение уровня доверия к собеседнику, влияет на имидж отдельных лиц, может влиять и на репутацию компании.

 

Имидж, репутация, фирменный стиль компании нуждаются в регулярной проверке.  Какие информационные посылы они несут во внешнюю и внутреннюю среду компании? Насколько этот имидж вызывает доверие, насколько он инновационный, успешный? Насколько фирменный стиль узнаваемый?  Насколько репутация компании вызывает впечатление компании этичной, честной, ответственной, уважительной?

 

 

  1. Целеполагание.

Сформулированы цели компании. Они каскадированы (преобразованы) в цели подразделений и сотрудников. Происходит процесс трансляции целей компании непосредственным исполнителям целей. Сотрудники, с тем или иным успехом анализируют полученную информацию, и в виде вопросов, последующих действий, тех или иных результатов дают свой ответ. Это реакция принимающей стороны. В идеале полученная информация должна  фиксироваться и анализироваться руководителями. Какие действия предпринимать далее?  Корректировать сами цели? Вносить изменения в бизнес-процессы? Менять способы трансляции целей?   Мы видим и можем проанализировать работу «Колеса коммуникации». 

  1. Способность организации реагировать на изменение внешних факторов.

Внешняя среда транслирует организации информацию об изменении различных внешних  факторов.  Организация эту информацию  воспринимает (или не воспринимает), анализирует (или не анализирует),  и выдаёт свой ответ в виде адаптации к изменившимся условиям (или игнорирования этих изменений). Этот ответ способен повлиять на внешних клиентов, элементы инфраструктуры и т.п.

И вот внешняя среда (например, клиентская) после такого взаимовлияния транслирует новые признаки изменений, которые в виде информационных сигналов  вновь передаются  в адрес организации. Начался второй круг коммуникации.  Новая информация говорит о том, восприняла ли внешняя среда адаптацию организации как успешную, и насколько это восприятие  может быть благоприятно для организации.

  1. Развитие и обучение персонала.

 

Инициатором обучения в адрес сотрудников транслируются определенная  информация,  определенные знания, проводятся занятия на развитие у сотрудников определённых навыков и т.п. Как происходит применение сотрудниками полученных знаний и навыков, отражается в их командных и индивидуальных действиях, в изменениях рабочего поведения. Это ответные сигналы принимающей стороны, объекта обучения. 

Анализ обучающего «Круга коммуникации» позволяет делать дальнейшие выводы:  проводить ли изменения в системе развития и обучения персонала или продолжать обучение и развитие в существующем ключе.

  1. Координация работы и взаимодействие между  подразделениями.

Порядок взаимодействия в организации может возникать стихийно под влиянием определённых убеждений, ценностей сотрудников, привычек, поведенческих норм и т.п., а может формироваться как результат  установленного регламента взаимодействия. Информация при этом может транслироваться стихийно и фрагментарно, а может  упорядоченно и продуманно.

Применение инструмента «Колесо коммуникации» помогает проанализировать взаимодействие между подразделениями на разных уровнях. Важно, чтобы этот анализ проводился теми, кто отвечает за системность, эффективность и результативность этого взаимодействия, у кого есть достаточно полномочий для проведения необходимых корректировок.

Заключение.

Способ принятия решения, способ постановки задачи, способ получения обратной связи от подчинённых, применяемые принципы её анализа, преобразования и учёта,  влияние этой информации при  принятии новых решений - всё это ярко  иллюстрирует  существующую корпоративную культуру  компании.

По моим наблюдениям, сознательное выстраивание «Колеса коммуникации» (неважно,  как при этом называется инструмент коммуникации) на практике редко используется руководителями.

  • В особенности редко руководители акцентируют внимание на этапах 3, 4 и 5 коммуникативного цикла. Несмотря на кажущуюся очевидность необходимости прогнозирования порядка действий подчинённых, обратной связи с их стороны при постановке сложных и нестандартных задач, руководители редко могут ответить на вопрос: «Исходя из каких предпосылок будут действовать их подчинённые в нестандартной ситуации в реальности?»
  • Шестой этап коммуникации часто вообще остаётся «за кадром».

Чем грозит нарушение цикла коммуникации?

  • Например, игнорирование 3-го и 6-го этапа грозит простой потерей возможности регулирования ситуации по причине отсутствия понимания, по каким причинам она развивается в том или ином направлении.
  • Игнорирование правильного выполнения пятого  этапа усиливает всё предыдущее, переводя ситуацию в авторитарное восприятие со стороны субъекта в отношении окружающего мира.
  • Необеспечение достаточного уровня 2-го этапа и понимания, насколько эффективно субъект воспринял информацию, лишает смысла 1-ый  этап в существенной части случаев или искажает его результат  до неузнаваемости от задуманного.

При формировании руководителем каких-либо сложных или нестандартных заданий рекомендуется проводить анализ предстоящего «Колеса коммуникации». Это  дисциплинирует мышление руководителя, даёт ему дополнительные  возможности для подготовки и самопроверки.

Анализ этапов коммуникативного цикла может служить «лакмусовой бумажкой» для быстрого и яркого проявления реальности - как на самом деле в действиях руководителей применяются декларируемые принципы корпоративной культуры, базовых ценностей и т.п.

При комплексном подходе, применяя этот инструмент для разных элементов корпоративной культуры, мы получаем уже не просто слабые сигналы, а существенные обстоятельства, из которых складывается общая картина, диагностирующая культуру компании в целом.

 

Читать далее
13.01.2020
13.01.2020

 ОПУБЛИКОВАНО ТАКЖЕ Executive.ru

Автор: Юрий Лоханов

Как изменить культуру работы с клиентами?

Развитие инжиниринговой компании тормозит неумение гибко реагировать на запросы заказчиков. Топ-менеджмент расколот. Как действовать в такой ситуации? Кейс для Executive.ru.

Совместный проект с Национальным институтом сертифицированных консультантов по управлению

Компания «Особые технологии» специализируется на реализации инжиниринговых проектов на промышленных предприятиях. Основу ее портфеля составляют заказы заводов, с которыми взаимодействуют с ней уже много лет. Костяк инженерно-технического состава «Особых технологий» составляют специалисты, получившие образование еще в советское время. Они хорошо знают свое дело, но придерживаются шаблонных подходов к разработке проектов, аргументируя это надежностью решений, которые уже многократно проверены практикой. Руководители подразделений и ответственные технологи неохотно реагируют на просьбы заказчиков, когда возникает необходимость внести в типовой проект даже незначительные изменения. Медленно согласовывается документация.

Непонимание потребностей клиентов уже не раз приводило к трениям, которые генеральный директор инжиниринговой фирмы сглаживал лично, опираясь на свой авторитет и личные связи. Но после очередного конфликта он серьезно задумался над тем, что систему работу с заказчиками необходимо менять. Как руководителю, ему было ясно: имеющая клиентская база не позволяет развиваться, а привлечение новых клиентов требует активного использования новых технологических решений и нового качества обслуживания.

Задача осложнялась тем, что гендиректор «Особых технологий» опасался делегировать полномочия. До сих пор он лично работал с крупными заказчиками, утверждал все основные сделки и регламентирующие документы компании. Однако курс на клиентоориентированность требовал расширения самостоятельности всех специалистов и менеджеров, взаимодействующих с заказчиками.

Поразмыслив, генеральный директор пришёл к выводу, что в компании необходимо менять корпоративную культуру. Чтобы обсудить эту задачу, он собрал совещание на которое пригласил директора по развитию, главного инженера, главного бухгалтера, HR-директора, руководителей ряда проектов и других ключевых сотрудников. В первую очередь генеральный рассказал о меняющихся бизнес-перспективах. И затем подвел свое выступление к тому, что статичность и негибкость по отношению к потребностям клиентов ставит под вопрос пополнение портфеля заказов и освоение новых технологических решений. Недопустимо вынуждать заказчиков подстраиваться под свои методы работы и собственную скорость документооборота. Направления изменений генеральный директор сформулировал с присущей ему системностью и четкостью:

- Необходимо повысить восприимчивость к нуждам клиентов.

- Важно усилить заинтересовывать ключевых специалистов и руководителей в выдвижении новых идей, позволяющих развивать технологические решения на предприятиях-заказчиках.

- Внедряя новые технологические решения, следует идти на разумный риск.

- Нужно, чтобы руководители всех уровней больше общались с клиентами и ускоряли документооборот.

Затем генеральный директор отметил, что ему важно мнение всех присутствующих, и поинтересовался: кто и что может предложить для серьёзных подвижек в указанных направлениях?

Первым высказался главный бухгалтер Сигизмунд Андреевич, у которого в компании была репутация очень активного человека. Он заявил, что работа с клиентами будет идти, как часы, если все специалисты, наконец, выучат регламенты ведения проектов. А дополнительно нужно составить отдельный регламент, учитывающий новые требования генерального директора. Все присутствующие знали, что вступать в прямой спор с Сигизмундом Андреевичем себе дороже: ошибки в соблюдении регламентов и оформлении документов он находил практически у любого, кто ему возражал.

Главный инженер Петр Александрович мудро молчал, наблюдая за развитием ситуации. Он решил посмотреть, куда будет дуть ветер. Его большой опыт инженерно-технологических решений сопровождался таким же большим опытом наблюдения за корпоративными схватками руководителей.

Директор по развитию Илья Михайлович, как носитель многих передовых идей, отметил, что просто приказать стать клиентоориентированными мало, нужно убирать барьеры на пути к переменам. Затем он выразил готовность описать свое видение задачи. В первую очередь, покосившись на Сигизмунда Андреевича, директор по развитию сказал, что страх перед административным взысканием, перед неизвестностью, привычка опираться на документы и оправдывать ими любое свое действие закрепощает сотрудников и резко уменьшает их готовность не только к риску, но и к поиску оправданного компромисса с клиентами в области технологических решений. Поэтому, чтобы сформировать политическую волю к изменениям, нужно в первую очередь выявить противников изменений (при этом директор по развитию увидел, что большинство участников собрания покосились на Сигизмунда Андреевича). Затем следует обучить рядовых сотрудников работе по-новому, проинформировать их о предстоящих изменениях и вовлечь в процесс внедрения изменений. Практика показывает: те, кто принимает участие в принятии решений, более привержены результатам этих решений. Разъяснив подробнее свою позицию, директор по развитию устало откинулся на спинку стула и вдохновенно посмотрел на генерального директора.

Генеральный директор в свою очередь посмотрел на руководителя службы персонала: «Ну вот, теперь для вас есть ещё одно поле работы». – «Я подумаю над планом действий, укрепляющих в сотрудниках приверженность к переменам», - HR-директор, симпатичная дама 35 лет, подалась вперед и обратилась к носителю инженерно-технологического опыта, Петру Александровичу: «Как вы считаете, люди новые идеи поддержат?» – «Все зависит от того, как их преподнести, -   зная себе цену, ответил главный инженер. – Если мы, с одной стороны, будем требовать жестко соблюдать сроки документооборота, совершенно не подходящие для клиентов, а с другой стороны – призывать к инициативе и ускорению принятия решений, ничего не получится».

Эти слова были вызовом Сигизмунду Андреевичем, которого, впрочем, они не смутили ничуть. В конфликтных ситуациях главный бухгалтер ощущал приток адреналина и мгновенно занимал боевую стойку. В упор посмотрев на своих оппонентов, он бросил: «Ну, так научите нас, как эту новую стратегию реализовать и не разрушить годами налаженную работу!» После чего самоуверенно сложил руки на груди.

Генеральный директор почувствовал, что ситуация заходит в тупик. Наблюдать за корридой ему совершенно не хотелось. Будучи человеком стратегических решений, а не оперативно-тактических разбирательств, он подвел итог совещания: «Предлагаю вам, исходя из постановленной мной цели, обсудить все затронутые вопросы и через два дня доложить о порядке дальнейших действий».

Читать далее

ОПУБЛИКОВАНО ТАКЖЕ В ЖУРНАЛЕ

«Вопросы управления» - издание для профессионалов в сфере бизнеса, управления и управленческого консультирования 

 СОЛО целей на фоне звучания организации

Резюме. Возможности использования системы СОЛО (матрицы  индивидуальных и организационных целей) в работе консультанта.

 Редко можно наблюдать сочетаемость организационных целей и индивидуальных целей ключевых сотрудников, а также возможность достижения целей сотрудников и их руководителей в рамках общих целей.

Совсем редким является сам факт измерения сочетаемости  общих (организационных) целей с индивидуальными целями сотрудников.

 

Подобные мысли, рабочие наблюдения и высказывания навели меня в свое время на следующую систематизацию (матрицу  индивидуальных и организационных целей).

За отправную точку размышлений при построении матрицы была взята мысль из книги А.И. Пригожина, что организация возникает тогда, когда через индивидуальные цели возникают общие, или тогда, когда общие цели достигаются через индивидуальные.

 

СОЛО

(соотношение организационных и личных осей)

 ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ЦЕЛИ

 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ЦЕЛИ

 В системе СОЛО есть четыре основных квадранта.

 

Первый квадрант – «иллюзорная организация». Может существовать либо кратковременно, либо более продолжительный срок в условиях крайней необходимости. А иллюзорная она в том смысле, что не достигаются по настоящему ни личные, ни общие цели. (Иллюзии относятся к функциям сознания, которые отвечают за воображение и входят составной частью в те формы мышления, которые можно определить как виртуальные.)    Организация в этом случае может существовать по инерции. Или ещё вариант -  забытая государственная  организация, смысл существования которой уже отсутствует, но нет ещё постановления об её расформировании. Такое состояние может быть более или  менее длительным.


Третья зона – «организация работодателя». Организационные цели превалируют и жестко контролируются, а личные цели почти не имеют шансов быть достигнуты в средне- и долгосрочной перспективе. Высокая текучесть кадров гарантирована при условии, что нет экономического кризиса. Возможно более или менее длительное существование организации работодателя в условиях избытка на рынке необходимой рабочей силы, отсутствия необходимости в длительной адаптации к выполняемым функциям вновь набранного персонала, отсутствия требований к квалификации и т.п.

 

Второй квадрант – «организация работника». Личные цели достигаются значительной частью сотрудников, в том числе  в ущерб организационным целям. Такая ситуация может сложиться в условиях частой смены руководителей в организациях разных форм собственности,  а также при отсутствии  проведения стратегической линии со стороны руководства,  и в некоторых других случаях.

 

 Четвёртый квадрант – «организация созвучия». Достижение значимых личных целей совершается, как правило, в рамках реализации стратегии компании с помощью гибкой HR политики.
При наличии признаков такой организации проявляется синергетический эффект, сотрудники часто проявляют больший потенциал при выполнении поставленных задач, более инициативны.

 

Наличие сочетаемости личных и организационных осей имеет значение для работы консультанта - при совершении им соответствующих выводов об эффективности использования человеческих ресурсов в организации.

 

В первом квадранте  работа консультанта заключается в первую очередь в подтверждении обнаруженного факта «иллюзорной организации» как на уровне отдельного сотрудника или подразделения, так и на уровне всей организации.  При этом измерение уровня клиентоориентированности в организации,  скорее всего, покажет ее отсутствие. Таким образом, алармистская деятельность в данном случае будет вполне оправдана. Естественно алармистские настроения и подготовка к обоснованному разъяснению заказчику реального состояния изучаемого объекта, оправданы именно при процессном подходе к консультированию. Ведь данный подход внутренне обязывает консультанта урегулировать все взаимосвязанные процессы. В остальных случаях мотивация консультанта совершить указанные действия неоднозначна.

 

В третьем квадранте консультант работает с уменьшением затрат на текучесть персонала,  с формированием основы команды. Фактически же работа сводится к  ценностно-ориентированному управлению и формированию реалистичной модели компетенций в конкретной организации на данном этапе ее развития. Это приближает организацию к четвертому квадранту.

 

Во втором квадранте работа консультанта в первую очередь направлена на построение бизнес-процессов на фоне целеполагания, что автоматически влечёт организацию в четвёртый квадрант.

 

И, наконец, четвёртый  квадрант.  Как ни странно, в этом  квадранте для консультанта хлопот не меньше, чем в остальных. Организация постоянно в той или иной мере стремится сместиться в соседние квадранты. Поэтому консультационная работа направлена на диагностику и (при необходимости) на построение системы, которая реально сможет удерживать организацию четвёртом квадранте на следующих  этапах ее развития. И, что очень важно, эта система должна помогать организации реально использовать позитивные характеристики ее нахождения в квадранте «Организации созвучия».

 

 Также во всех квадрантах таятся свои ловушки. Можно привести их примеры.

  • В третьем квадранте подход с использованием глубокого консультирования позволяет установить реальность целеполагания и измерить - насколько соответствуют цели миссии компании.
  • Во втором квадранте, как правило, в сложном состоянии находится клиентоориентированность сотрудников организации.
  • А в четвёртом квадранте возможен вариант, когда у организации застойный период, и персонал, который в ней сформировался, вполне соответствует по своим потребностям и ценностям этому состоянию. Надо уметь отличать застойный период, в котором комфортно соответствующим типам персонала, от состояния «организации созвучия», в которой сочетаются оси действительных целей.

Есть и другие усложненные состояния.

 

При демонстрации результатов анализа по системе СОЛО большое значение имеет чёткое указание преимуществ, которое влечёт за собой работа в состоянии четвёртого квадранта,  как для отдельных сотрудников организации, так и для основной массы ее ключевых сотрудников. Когда заказчик начинает это понимать,  в большинстве случаев он проявляет живой интерес к факторам, которые мешают сочетанию индивидуальных и организационных целей быть в четвёртом квадранте.

 

Читать далее
13.01.2020
П Л А Н (с)
13.01.2020

 П Л А Н

Для анализа деятельности подразделения продаж и развития менеджеров по продажам я разработал еще инструмент: ПЛАН. 
Что он обозначает? 
План. 
1. П – позитив.
2. Л – лидерство.
3. A – ассертивность.
4. Н – нацеленность на результат. 
Почему он актуален для менеджера по продажам? 
ПЛАН.
Во-первых важен сам план.
Чтобы наметить план действий менеджеру по продажам надо проанализировать задание и ситуацию, в которой его предстоит выполнять. Правильная формулировка цели и подготовка простого и прагматичного плана действий, который осознанно ведет к выполнению этого задания, существенно повышает вероятность его достижения.
1. Позитив.
Менеджеру по продажам необходимо постоянно сохранять позитив как положительное мышление и как положительное поведение. Положительное для кого? Для клиента.
Если клиент воспринимает позитивно заботу о нём, то он даст возможность влиять на него и будет склонен к сотрудничеству. Для того, чтобы суметь вызывать позитив, для этого должна быть достаточная клиентоориентированность. 
Какие принципы коммуникации с клиентом необходимо соблюдать для этого?
Как измерить достаточно ли клиентоориентирован менеджер по продажам?
Отработка ответов на практике важна.
2. Лидерство. 
Во взаимоотношениях менеджера по продажам с клиентом действительное лидерство должно быть всегда на стороне продавца. Лидерство, проявление тактической инициативы, ведение за собой клиента являются признаками профессионализма у менеджера по продажам.
3. Ассертивность.
При взаимодействии с покупателем, в особенности при сложных переговорах, ассертивность является необходимым условием полноценной коммуникации менеджера по продажам. Умение выслушивать, в сложных переговорах выдерживать агрессию и неожиданные повороты, которые способны повергнуть в стресс многих переговорщиков, самостоятельность мышления, умение вести свою линию и т.д. – это всё важно. 
4. Нацеленность на результат.
На фоне клиентоориентированной лидерской позиции в коммуникации с клиентом должна постоянно присутствовать нацеленность на результат. Умение с самого начала планировать достижение целей, умение завершать сделку, нацеленность на долгосрочное взаимодействие с клиентом нужны для достижения целей менеджером по продажам.

 

 

Читать далее

 Уверенность в том, что сам факт того, что работника оставляют в компании и выплачивают ему заработную плату (или чем-то обеспечивают) достаточен, чтобы получить от него высокую отдачу в нужном нам (руководителям) направлении, опасна. Чем в первую очередь? Снижением управляемости. Мотиваторы (и их привязку к результатам) важно тщательно продумывать.

Вот из простейших примеров. Разговариваю с фронт-офисом одной из компаний. После установки контакта и пробуждения желания общаться ведем диалог.
- Что будете стараться продавать?
- То, за что вознаграждение больше!
- А если дополнительное вознаграждение равное или в обоих случаях отсутствует?
- Тогда то, что продать легче!
- А если и это равное?
- Тогда то, что клиент сам захочет.
- А если он знает не все свои возможности у вас?
- Так главное, что деньги заплатит. Это же он добровольно сделает.
И далее все обсуждение еще раз подтверждало и подавало сигналы, что управляемость (в данном случае продажами) низкая.
Примеры можно приводить из общения со всеми уровнями в компаниях.
Сочетание нематериальной и материальной мотивации серьезный инструмент. Подмена понятий в нем имеет разрушительные последствия.

Читать далее

 

Это можно публиковать в рубрике "им угрожает опасность".
В рамках III Конгресса "Инновационная практика: наука плюс бизнес" были объявлены победители пятого ежегодного национального рейтинга российских высокотехнологичных быстроразвивающихся компаний "ТехУспех. Согласно итогам рейтинга, несмотря на кризисные явления в экономике, общая выручка технологических "газелей" достигла 222,3 млрд рублей.
Сам по себе факт положителен.
В проведенным исследованиях компаний – "чемпионов" при ответе на вопрос "какие ключевые компетенции в вашей компании в наибольшей степени определяют её конкурентоспособность сегодня" Менее 50 % отвечали про состав менеджеров – Руководителей и про качество управления производством и тому подобное. Это говорит об опасном недопонимании Того, что качество управления и состав руководителей компаний имеет принципиальное значение для её успеха и конкурентоспособности в особенности в условиях изменений.
Абсолютное большинство компаний, которые попали в рейтинг находится в высоко опасной зоне именно благодаря своему радикальному росту, выходу на новые рынки, Освоении новых компетенций и так далее.
Наблюдаю в значительной части случаев у замечательных и умнейших в различных областях руководителей недостаточность подготовки компании с точки зрения развития системы Управления и ее адаптации к изменяющимся условиям.

Исследование проведено с различных точек зрения. 
где же прагматичное предоставление хотя бы самим компаниям Результатов анализа с фиксацией опасных зон для компаний, их возникших рисках?
Компании остались один на один с этими рисками.

 

 

Читать далее

 Упоительно то время, когда компания загружена заказами. 

Финансовые потоки, позвякивая дукатами, наполняются, где-то на горизонте сверкают изумрудами и бриллиантами заманчивые дали. 
Бескрайний океан рынка охватывает деятельность компании и наполняет Ее роскошными заказами клиентов. 
Проблемы постепенно решаются, благо, что деньги на их решение есть. 
Серебряные песни докладов о свершениях льются сверкающими водопадами в озеро благосостояния компании. 
Лучшие кадры компании как кипарисы в жаркий полдень подпирают собой голубой небосклон достижений.
А что это вызревает в манящий дали зенита, там, ближе к расслабляющему мареву нагретом солнцем воздуха? Там, где только жаворонок поет свою далёкую, практически неслышимую песню? Там начинает темнеть призрачное сине-голубое Облачко. На общем фоне оно смотрится как совершенно чуждое явление. Поверить в него очень трудно.
Редкий руководитель не допустит в этот момент формирования предпосылок для кризиса. 
Например, 
увеличения постоянных расходов, 
прекращения напряженного поиска лучших кадров для ключевых задач, 
ослабления фокуса внимания на обратной связи от клиентов, 
снижения требовательности к маркетологам по постоянному прогнозированию рыночной активности,
отсутствия регулярного с экономистами маржинального анализа и

 в соответствии с теорией ограничения систем и т. п.


Компании важно использовать предоставляющиеся возможности, но ещё важнее постоянно измерять риски. Действительно измерять. Включая риск готовности каждого из руководителей и ключевых специалистов к эффективному решению задач, и не только в существующих условиях, а в тех, которые прогнозируются.
Ах, лето, лето...

Читать далее