Публикации

13.01.2020
13.01.2020

 ОПУБЛИКОВАНО ТАКЖЕ Executive.ru

Автор: Юрий Лоханов

Как изменить культуру работы с клиентами?

Развитие инжиниринговой компании тормозит неумение гибко реагировать на запросы заказчиков. Топ-менеджмент расколот. Как действовать в такой ситуации? Кейс для Executive.ru.

Совместный проект с Национальным институтом сертифицированных консультантов по управлению

Компания «Особые технологии» специализируется на реализации инжиниринговых проектов на промышленных предприятиях. Основу ее портфеля составляют заказы заводов, с которыми взаимодействуют с ней уже много лет. Костяк инженерно-технического состава «Особых технологий» составляют специалисты, получившие образование еще в советское время. Они хорошо знают свое дело, но придерживаются шаблонных подходов к разработке проектов, аргументируя это надежностью решений, которые уже многократно проверены практикой. Руководители подразделений и ответственные технологи неохотно реагируют на просьбы заказчиков, когда возникает необходимость внести в типовой проект даже незначительные изменения. Медленно согласовывается документация.

Непонимание потребностей клиентов уже не раз приводило к трениям, которые генеральный директор инжиниринговой фирмы сглаживал лично, опираясь на свой авторитет и личные связи. Но после очередного конфликта он серьезно задумался над тем, что систему работу с заказчиками необходимо менять. Как руководителю, ему было ясно: имеющая клиентская база не позволяет развиваться, а привлечение новых клиентов требует активного использования новых технологических решений и нового качества обслуживания.

Задача осложнялась тем, что гендиректор «Особых технологий» опасался делегировать полномочия. До сих пор он лично работал с крупными заказчиками, утверждал все основные сделки и регламентирующие документы компании. Однако курс на клиентоориентированность требовал расширения самостоятельности всех специалистов и менеджеров, взаимодействующих с заказчиками.

Поразмыслив, генеральный директор пришёл к выводу, что в компании необходимо менять корпоративную культуру. Чтобы обсудить эту задачу, он собрал совещание на которое пригласил директора по развитию, главного инженера, главного бухгалтера, HR-директора, руководителей ряда проектов и других ключевых сотрудников. В первую очередь генеральный рассказал о меняющихся бизнес-перспективах. И затем подвел свое выступление к тому, что статичность и негибкость по отношению к потребностям клиентов ставит под вопрос пополнение портфеля заказов и освоение новых технологических решений. Недопустимо вынуждать заказчиков подстраиваться под свои методы работы и собственную скорость документооборота. Направления изменений генеральный директор сформулировал с присущей ему системностью и четкостью:

- Необходимо повысить восприимчивость к нуждам клиентов.

- Важно усилить заинтересовывать ключевых специалистов и руководителей в выдвижении новых идей, позволяющих развивать технологические решения на предприятиях-заказчиках.

- Внедряя новые технологические решения, следует идти на разумный риск.

- Нужно, чтобы руководители всех уровней больше общались с клиентами и ускоряли документооборот.

Затем генеральный директор отметил, что ему важно мнение всех присутствующих, и поинтересовался: кто и что может предложить для серьёзных подвижек в указанных направлениях?

Первым высказался главный бухгалтер Сигизмунд Андреевич, у которого в компании была репутация очень активного человека. Он заявил, что работа с клиентами будет идти, как часы, если все специалисты, наконец, выучат регламенты ведения проектов. А дополнительно нужно составить отдельный регламент, учитывающий новые требования генерального директора. Все присутствующие знали, что вступать в прямой спор с Сигизмундом Андреевичем себе дороже: ошибки в соблюдении регламентов и оформлении документов он находил практически у любого, кто ему возражал.

Главный инженер Петр Александрович мудро молчал, наблюдая за развитием ситуации. Он решил посмотреть, куда будет дуть ветер. Его большой опыт инженерно-технологических решений сопровождался таким же большим опытом наблюдения за корпоративными схватками руководителей.

Директор по развитию Илья Михайлович, как носитель многих передовых идей, отметил, что просто приказать стать клиентоориентированными мало, нужно убирать барьеры на пути к переменам. Затем он выразил готовность описать свое видение задачи. В первую очередь, покосившись на Сигизмунда Андреевича, директор по развитию сказал, что страх перед административным взысканием, перед неизвестностью, привычка опираться на документы и оправдывать ими любое свое действие закрепощает сотрудников и резко уменьшает их готовность не только к риску, но и к поиску оправданного компромисса с клиентами в области технологических решений. Поэтому, чтобы сформировать политическую волю к изменениям, нужно в первую очередь выявить противников изменений (при этом директор по развитию увидел, что большинство участников собрания покосились на Сигизмунда Андреевича). Затем следует обучить рядовых сотрудников работе по-новому, проинформировать их о предстоящих изменениях и вовлечь в процесс внедрения изменений. Практика показывает: те, кто принимает участие в принятии решений, более привержены результатам этих решений. Разъяснив подробнее свою позицию, директор по развитию устало откинулся на спинку стула и вдохновенно посмотрел на генерального директора.

Генеральный директор в свою очередь посмотрел на руководителя службы персонала: «Ну вот, теперь для вас есть ещё одно поле работы». – «Я подумаю над планом действий, укрепляющих в сотрудниках приверженность к переменам», - HR-директор, симпатичная дама 35 лет, подалась вперед и обратилась к носителю инженерно-технологического опыта, Петру Александровичу: «Как вы считаете, люди новые идеи поддержат?» – «Все зависит от того, как их преподнести, -   зная себе цену, ответил главный инженер. – Если мы, с одной стороны, будем требовать жестко соблюдать сроки документооборота, совершенно не подходящие для клиентов, а с другой стороны – призывать к инициативе и ускорению принятия решений, ничего не получится».

Эти слова были вызовом Сигизмунду Андреевичем, которого, впрочем, они не смутили ничуть. В конфликтных ситуациях главный бухгалтер ощущал приток адреналина и мгновенно занимал боевую стойку. В упор посмотрев на своих оппонентов, он бросил: «Ну, так научите нас, как эту новую стратегию реализовать и не разрушить годами налаженную работу!» После чего самоуверенно сложил руки на груди.

Генеральный директор почувствовал, что ситуация заходит в тупик. Наблюдать за корридой ему совершенно не хотелось. Будучи человеком стратегических решений, а не оперативно-тактических разбирательств, он подвел итог совещания: «Предлагаю вам, исходя из постановленной мной цели, обсудить все затронутые вопросы и через два дня доложить о порядке дальнейших действий».

Читать далее

ОПУБЛИКОВАНО ТАКЖЕ В ЖУРНАЛЕ

«Вопросы управления» - издание для профессионалов в сфере бизнеса, управления и управленческого консультирования 

 

Резюме. Возможности использования системы СОЛО (матрицы  индивидуальных и организационных целей) в работе консультанта.

 Редко можно наблюдать сочетаемость организационных целей и индивидуальных целей ключевых сотрудников, а также возможность достижения целей сотрудников и их руководителей в рамках общих целей.

Совсем редким является сам факт измерения сочетаемости  общих (организационных) целей с индивидуальными целями сотрудников.

 

Подобные мысли, рабочие наблюдения и высказывания навели меня в свое время на следующую систематизацию (матрицу  индивидуальных и организационных целей).

За отправную точку размышлений при построении матрицы была взята мысль из книги А.И. Пригожина, что организация возникает тогда, когда через индивидуальные цели возникают общие, или тогда, когда общие цели достигаются через индивидуальные.

 

СОЛО

(соотношение организационных и личных осей)

 ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ЦЕЛИ

 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ЦЕЛИ

 В системе СОЛО есть четыре основных квадранта.

 

Первый квадрант – «иллюзорная организация». Может существовать либо кратковременно, либо более продолжительный срок в условиях крайней необходимости. А иллюзорная она в том смысле, что не достигаются по настоящему ни личные, ни общие цели. (Иллюзии относятся к функциям сознания, которые отвечают за воображение и входят составной частью в те формы мышления, которые можно определить как виртуальные.)    Организация в этом случае может существовать по инерции. Или ещё вариант -  забытая государственная  организация, смысл существования которой уже отсутствует, но нет ещё постановления об её расформировании. Такое состояние может быть более или  менее длительным.


Третья зона – «организация работодателя». Организационные цели превалируют и жестко контролируются, а личные цели почти не имеют шансов быть достигнуты в средне- и долгосрочной перспективе. Высокая текучесть кадров гарантирована при условии, что нет экономического кризиса. Возможно более или менее длительное существование организации работодателя в условиях избытка на рынке необходимой рабочей силы, отсутствия необходимости в длительной адаптации к выполняемым функциям вновь набранного персонала, отсутствия требований к квалификации и т.п.

 

Второй квадрант – «организация работника». Личные цели достигаются значительной частью сотрудников, в том числе  в ущерб организационным целям. Такая ситуация может сложиться в условиях частой смены руководителей в организациях разных форм собственности,  а также при отсутствии  проведения стратегической линии со стороны руководства,  и в некоторых других случаях.

 

 Четвёртый квадрант – «организация созвучия». Достижение значимых личных целей совершается, как правило, в рамках реализации стратегии компании с помощью гибкой HR политики.
При наличии признаков такой организации проявляется синергетический эффект, сотрудники часто проявляют больший потенциал при выполнении поставленных задач, более инициативны.

 

Наличие сочетаемости личных и организационных осей имеет значение для работы консультанта - при совершении им соответствующих выводов об эффективности использования человеческих ресурсов в организации.

 

В первом квадранте  работа консультанта заключается в первую очередь в подтверждении обнаруженного факта «иллюзорной организации» как на уровне отдельного сотрудника или подразделения, так и на уровне всей организации.  При этом измерение уровня клиентоориентированности в организации,  скорее всего, покажет ее отсутствие. Таким образом, алармистская деятельность в данном случае будет вполне оправдана. Естественно алармистские настроения и подготовка к обоснованному разъяснению заказчику реального состояния изучаемого объекта, оправданы именно при процессном подходе к консультированию. Ведь данный подход внутренне обязывает консультанта урегулировать все взаимосвязанные процессы. В остальных случаях мотивация консультанта совершить указанные действия неоднозначна.

 

В третьем квадранте консультант работает с уменьшением затрат на текучесть персонала,  с формированием основы команды. Фактически же работа сводится к  ценностно-ориентированному управлению и формированию реалистичной модели компетенций в конкретной организации на данном этапе ее развития. Это приближает организацию к четвертому квадранту.

 

Во втором квадранте работа консультанта в первую очередь направлена на построение бизнес-процессов на фоне целеполагания, что автоматически влечёт организацию в четвёртый квадрант.

 

И, наконец, четвёртый  квадрант.  Как ни странно, в этом  квадранте для консультанта хлопот не меньше, чем в остальных. Организация постоянно в той или иной мере стремится сместиться в соседние квадранты. Поэтому консультационная работа направлена на диагностику и (при необходимости) на построение системы, которая реально сможет удерживать организацию четвёртом квадранте на следующих  этапах ее развития. И, что очень важно, эта система должна помогать организации реально использовать позитивные характеристики ее нахождения в квадранте «Организации созвучия».

 

 Также во всех квадрантах таятся свои ловушки. Можно привести их примеры.

  • В третьем квадранте подход с использованием глубокого консультирования позволяет установить реальность целеполагания и измерить - насколько соответствуют цели миссии компании.
  • Во втором квадранте, как правило, в сложном состоянии находится клиентоориентированность сотрудников организации.
  • А в четвёртом квадранте возможен вариант, когда у организации застойный период, и персонал, который в ней сформировался, вполне соответствует по своим потребностям и ценностям этому состоянию. Надо уметь отличать застойный период, в котором комфортно соответствующим типам персонала, от состояния «организации созвучия», в которой сочетаются оси действительных целей.

Есть и другие усложненные состояния.

 

При демонстрации результатов анализа по системе СОЛО большое значение имеет чёткое указание преимуществ, которое влечёт за собой работа в состоянии четвёртого квадранта,  как для отдельных сотрудников организации, так и для основной массы ее ключевых сотрудников. Когда заказчик начинает это понимать,  в большинстве случаев он проявляет живой интерес к факторам, которые мешают сочетанию индивидуальных и организационных целей быть в четвёртом квадранте.

 

Читать далее
13.01.2020
П Л А Н (с)
13.01.2020

 

Для анализа деятельности подразделения продаж и развития менеджеров по продажам я разработал еще инструмент: ПЛАН. 
Что он обозначает? 
План. 
1. П – позитив.
2. Л – лидерство.
3. A – ассертивность.
4. Н – нацеленность на результат. 
Почему он актуален для менеджера по продажам? 
ПЛАН.
Во-первых важен сам план.
Чтобы наметить план действий менеджеру по продажам надо проанализировать задание и ситуацию, в которой его предстоит выполнять. Правильная формулировка цели и подготовка простого и прагматичного плана действий, который осознанно ведет к выполнению этого задания, существенно повышает вероятность его достижения.
1. Позитив.
Менеджеру по продажам необходимо постоянно сохранять позитив как положительное мышление и как положительное поведение. Положительное для кого? Для клиента.
Если клиент воспринимает позитивно заботу о нём, то он даст возможность влиять на него и будет склонен к сотрудничеству. Для того, чтобы суметь вызывать позитив, для этого должна быть достаточная клиентоориентированность. 
Какие принципы коммуникации с клиентом необходимо соблюдать для этого?
Как измерить достаточно ли клиентоориентирован менеджер по продажам?
Отработка ответов на практике важна.
2. Лидерство. 
Во взаимоотношениях менеджера по продажам с клиентом действительное лидерство должно быть всегда на стороне продавца. Лидерство, проявление тактической инициативы, ведение за собой клиента являются признаками профессионализма у менеджера по продажам.
3. Ассертивность.
При взаимодействии с покупателем, в особенности при сложных переговорах, ассертивность является необходимым условием полноценной коммуникации менеджера по продажам. Умение выслушивать, в сложных переговорах выдерживать агрессию и неожиданные повороты, которые способны повергнуть в стресс многих переговорщиков, самостоятельность мышления, умение вести свою линию и т.д. – это всё важно. 
4. Нацеленность на результат.
На фоне клиентоориентированной лидерской позиции в коммуникации с клиентом должна постоянно присутствовать нацеленность на результат. Умение с самого начала планировать достижение целей, умение завершать сделку, нацеленность на долгосрочное взаимодействие с клиентом нужны для достижения целей менеджером по продажам.

 

 

Читать далее

 Уверенность в том, что сам факт того, что работника оставляют в компании и выплачивают ему заработную плату (или чем-то обеспечивают) достаточен, чтобы получить от него высокую отдачу в нужном нам (руководителям) направлении, опасна. Чем в первую очередь? Снижением управляемости. Мотиваторы (и их привязку к результатам) важно тщательно продумывать.

Вот из простейших примеров. Разговариваю с фронт-офисом одной из компаний. После установки контакта и пробуждения желания общаться ведем диалог.
- Что будете стараться продавать?
- То, за что вознаграждение больше!
- А если дополнительное вознаграждение равное или в обоих случаях отсутствует?
- Тогда то, что продать легче!
- А если и это равное?
- Тогда то, что клиент сам захочет.
- А если он знает не все свои возможности у вас?
- Так главное, что деньги заплатит. Это же он добровольно сделает.
И далее все обсуждение еще раз подтверждало и подавало сигналы, что управляемость (в данном случае продажами) низкая.
Примеры можно приводить из общения со всеми уровнями в компаниях.
Сочетание нематериальной и материальной мотивации серьезный инструмент. Подмена понятий в нем имеет разрушительные последствия.

Читать далее

 

Это можно публиковать в рубрике "им угрожает опасность".
В рамках III Конгресса "Инновационная практика: наука плюс бизнес" были объявлены победители пятого ежегодного национального рейтинга российских высокотехнологичных быстроразвивающихся компаний "ТехУспех. Согласно итогам рейтинга, несмотря на кризисные явления в экономике, общая выручка технологических "газелей" достигла 222,3 млрд рублей.
Сам по себе факт положителен.
В проведенным исследованиях компаний – "чемпионов" при ответе на вопрос "какие ключевые компетенции в вашей компании в наибольшей степени определяют её конкурентоспособность сегодня" Менее 50 % отвечали про состав менеджеров – Руководителей и про качество управления производством и тому подобное. Это говорит об опасном недопонимании Того, что качество управления и состав руководителей компаний имеет принципиальное значение для её успеха и конкурентоспособности в особенности в условиях изменений.
Абсолютное большинство компаний, которые попали в рейтинг находится в высоко опасной зоне именно благодаря своему радикальному росту, выходу на новые рынки, Освоении новых компетенций и так далее.
Наблюдаю в значительной части случаев у замечательных и умнейших в различных областях руководителей недостаточность подготовки компании с точки зрения развития системы Управления и ее адаптации к изменяющимся условиям.

Исследование проведено с различных точек зрения. 
где же прагматичное предоставление хотя бы самим компаниям Результатов анализа с фиксацией опасных зон для компаний, их возникших рисках?
Компании остались один на один с этими рисками.

 

 

Читать далее

 Упоительно то время, когда компания загружена заказами. 

Финансовые потоки, позвякивая дукатами, наполняются, где-то на горизонте сверкают изумрудами и бриллиантами заманчивые дали. 
Бескрайний океан рынка охватывает деятельность компании и наполняет Ее роскошными заказами клиентов. 
Проблемы постепенно решаются, благо, что деньги на их решение есть. 
Серебряные песни докладов о свершениях льются сверкающими водопадами в озеро благосостояния компании. 
Лучшие кадры компании как кипарисы в жаркий полдень подпирают собой голубой небосклон достижений.
А что это вызревает в манящий дали зенита, там, ближе к расслабляющему мареву нагретом солнцем воздуха? Там, где только жаворонок поет свою далёкую, практически неслышимую песню? Там начинает темнеть призрачное сине-голубое Облачко. На общем фоне оно смотрится как совершенно чуждое явление. Поверить в него очень трудно.
Редкий руководитель не допустит в этот момент формирования предпосылок для кризиса. 
Например, 
увеличения постоянных расходов, 
прекращения напряженного поиска лучших кадров для ключевых задач, 
ослабления фокуса внимания на обратной связи от клиентов, 
снижения требовательности к маркетологам по постоянному прогнозированию рыночной активности,
отсутствия регулярного с экономистами маржинального анализа и

 в соответствии с теорией ограничения систем и т. п.


Компании важно использовать предоставляющиеся возможности, но ещё важнее постоянно измерять риски. Действительно измерять. Включая риск готовности каждого из руководителей и ключевых специалистов к эффективному решению задач, и не только в существующих условиях, а в тех, которые прогнозируются.
Ах, лето, лето...

Читать далее
13.01.2020
ЧЕМ ИЗМЕРЯЕМ?
13.01.2020

 

В каких единицах измеряются в компании результаты, которые идут в зачёт как достижения? Чем измеряются показатели, которые признаются ключевыми для проектов, подразделений, руководителей? Вопрос не праздный. Недавно один из руководителей ставил задачу своим подчинённым: выполнение плана компании, выполнения плана подразделений, увеличение прибыли и тому подобное.

Часто это обозначает, что и итоги работы, эффективность отдельных ключевых специалистов, проектов, руководителей будут оцениваться в тех же единицах, которые измеряют план компаний, подразделений, Финансовых показателей. И далеко не всегда это идёт на пользу бизнесу.

Примеры.
Менеджеры по продажам Измеряли свою результативность в рублях выручки. К чему это подвигает менеджеров по продажам? Внутри периода надо добиться максимальный выручки, чтобы получить соответствующее вознаграждение. Для этого искусственно под любым предлогом передают клиенту на склад максимум товара. Даже если клиент не будет после этого (создав запас) существенное время обращаться в компанию для покупки следующий партии. И будет претендовать в следующий раз на те же стимулы, которыми менеджер по продаже склонил его к закупке повышенной партии. И то и другое Ухудшает и экономические показатели в конечном итоге и взаимоотношения с клиентом.

Производственный цех Измеряет в тоннах продукции свою результативность. Это побуждает его задействовать свое оборудование в первую очередь в тех видах продукции, которые весят больше. А не тех, которые нужны здесь и сейчас для удовлетворения потребностей клиентов и "разморозки" средств в запасах и материалах. Что также наносит ущерб бизнесу.

В офисе узкофункциональное подразделение измеряет результативность чёткостью выполнением регламентов, инструкций, которые для него написаны и утверждёны. Как правило, не учитываются удовлетворённость внутренних клиентов этого подразделения, Гибкость и скорость, не раставлены весовые Доли важности этих показателей и так далее. Что часто наносит такой ущерб бизнесу, который не может потом наверстать все производство вместе взятое. И т.д.

 

Читать далее

 Традиционная сверхзагрузка апреля консультационными проектами, управленческими сессиями, тренингами ярко контрастирует с первой декадой мая. Но и в этой череде встречаются новинки. На этой неделе стратегическую сессию впервые проводил в здании

космического научно-производственного центра имени М.В.Хруничева. Один из топ менеджеров компании (который наизусть помнит параметры физико-технических данных ракет),глядя на фотографии на стенах, рассуждал со мной о наиболее выгодных площадках пуска и полезном грузе ракет носителей. 
А мне пришла мысль о том, что в жизни компаний важен этап, на котором компания столкнулась со сложностями в развитии, управлении. И это -наиболее эффективная площадка для пуска инноваций в конкретной системе управления. А полезная нагрузка, которую удастся взять с собой, зависит от сочетания воли заказчика (лица, которое принимает решения) и консультанта по управлению, как конструктора этих инноваций.

 

Читать далее

ОПУБЛИКОВАНО ТАКЖЕ В ЖУРНАЛЕ

«Вопросы управления» - издание для профессионалов в сфере бизнеса, управления и управленческого консультирования 

Матрица «Новизна – Готовность»

При увеличении доли проектного управления в компании у руководителей возникает ряд вопросов, связанных с порядком действий при постановке проектного управления, повышением уровня квалификации у задействованного в проектах персонала, снижением уровня сопротивления изменениям, снижением затрат и т. п.

Матрица, представленная в данной статье, позволяет применительно к конкретному проекту еще на этапе назначения его цели анализировать и структурировать ситуацию, складывающуюся в организации, с точки зрения готовности компании и ее сотрудников к реализации новых проектов.

Матрица «Новизна – Готовность» (Рисунок 1) состоит из 4-х квадрантов.

  • низкая новизна, низкая готовность к изменениям
  • высокая новизна, низкая готовность к изменениям
  • низкая новизна, высокая готовность к изменениям
  • высокая новизна, высокая готовность к изменениям

Под новизной подразумевается уникальность бизнес-процесса для кадров конкретной организации (начиная от технологии и заканчивая существенными условиями, в которых процесс реализуется).

Процесс, который реализуется в проекте, требует различного анализа, прогнозирования, планирования и организации проекта и структуры, которая создается для его реализации.

Готовность организации к изменениям диктует возможность реализовать эти действия и требования к подготовительным действиям.

Рассмотрим использование матрицы в качестве инструмента анализа случаев, возникающих в управлении изменениями при увеличении доли проектного управления в компании.

Под новизной подразумевается уникальность бизнес-процесса для кадров конкретной организации.

Готовность организации к изменениям диктует возможность реализовать эти действия и требования к подготовительным действиям.

 

Матрица «Новизна – Готовность» состоит из 4-х квадрантов.
 

  1. низкая новизна, низкая готовность к изменениям
     
  2. высокая новизна, низкая готовность к изменениям
     
  3. низкая новизна, высокая готовность к изменениям
     
  4. высокая новизна, высокая готовность к изменениям

Рисунок 1.  Матрица «Новизна – Готовность». 


Как известно по одному из определений,

бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей (внутренних или внешних), а

проект — временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. И то и другое направлено на создание продукта.

Но в составе проекта этот процесс через некоторое время будет закончен. При этом выделение для проекта дополнительной команды специалистов и руководителей (найм) может быть для компании избыточно дорогостоящим мероприятием.

Такие проекты не будут длиться всегда и непрерывно. Постоянно ведущиеся в одной компании проекты, требующие команды квалифицированных руководителей и специалистов, — редкость.

Появляется вопрос: как не допускать «разрастания» себестоимости этого временного мероприятия?

Для этого важно начать с прогнозирования целесообразной для реализации проекта организационной структуры.

Наиболее широко известны следующие варианты организационной структуры (ОС) для данной ситуации:

  • функциональная ОС
  • слабая матричная ОС
  • сильная матричная ОС
  • проектная ОС.

Так как мы знаем, что организационная структура — это состав и иерархия подразделений компании, то при увеличении степени сложности реализации бизнес-процесса дороже обходится и организационная структура.

По мере возрастания от функциональной к проектной ОС стоимость мероприятия для компании увеличивается. Функциональная организационная структура уже действует в компании, на нее почти не нужно тратить дополнительное финансирование сверх утвержденного бюджета.

Чем структура для реализации проекта становится сильнее (слабая матричная, сильная матричная, проектная), тем больше приходится выделять средств для найма (отвлечения) дополнительных специалистов в проектный офис, тем выше становится себестоимость реализации проектов.

Поэтому нежелательно сразу переходить к проектной структуре, необходимо тщательно анализировать ситуацию и смотреть по степени целесообразности внедрения той или иной структуры.

При работе в различных квадрантах матрицы логична различная ОС. 

Кроме того, дорого может обойтись несоблюдение правил риск-менеджмента в отношении учета новизны процесса. Это может усиливаться неготовностью компании к изменениям для подготовки процесса и адаптации к его реализации.

Осуществить уникальный для организации либо по технологии, либо по условиям реализации существенный бизнес-процесс невозможно без угрозы сверхпланового увеличения затрат каких-либо ее ресурсов.

При переходе от функционального управления, при котором каждый руководитель подразделения ведает исполнением определенного круга функций и работ, к построению проектного управления руководителю приходится совмещать оба метода управления, поэтому сам процесс перехода, как правило, происходит болезненно.

Наименьшие потери ресурсов в организации будут наблюдаться только при условии наличия изначально высокой готовности к изменениям. 

 

Читать далее

 Находятся футбольные параллели с развитием у подчиненных осознанности своих действий.

Из интервью психолога шведской футбольной команды.
«я вместе с Янне (Андерссоном, главным тренером сборной Швеции) работаю над повышением эффективности руководства, ведь в тренерском штабе очень много людей. С игроками мы в основном стараемся сосредоточиться на следующем действии. Допустим, игрок не сумел принять пас, или его товарищ не сумел принять пас. Как добиться того, чтобы следующее действие было максимально удачным?»

М. Мелия: В своё время я руководила Психологичекой Службой Спорта в СССР. Могу сказать, как профессионал, спортивный психолог бы не порекомендовал бить пенальти Фернандесу по очень многим причинам. Пенальти- это особое действо. В своё время много обсуждали это с Лобановским.

Из фундаментальных основ подготовки профессионального футболиста.
«Игровая деятельность футболистов протекает в сложной, непрерывно меняющейся обстановке. Своевременный выбор и реализация наиболее целесообразных и эффективных в данных условиях тактических решений возможных лишь при быстрой и правильной ориентировке в игровой обстановке. Это и определяет важнейшее значение ориентировки для тактического мастерства футболиста.

Процесс ориентировки в окружающих условиях включает в себя два основных момента:

- получение возможно более полной и точной информации

- её переработка на основе анализа полученных данных, выделения наиболее существенного, оценки ситуации и т.д.»

 

Читать далее

 

Миссия TrainingOptimum - сделать доступными, понятными и применимыми на практике методы достижения успеха в

  • управлении подразделением и компанией
  • переговорах.

Приобретение в этом профессиональных навыков дает возможность результативно управлять подразделениями, проектами, продажами и руководить их персоналом.

Что все это объединяет?

- Комплексный прагматичный анализ ситуации, учет рисков и возможностей;

- умение без финансового образования рассчитать экономические базовые показатели эффективности процесса и аргументировать их;

- составление обоснованного плана действий;

- умение результативно провести переговоры с подчиненными и руководителями, внешними и внутренними клиентами;

- умение организовать, мотивировать персонал и осуществить контроль процесса достижения цели.

С TrainingOptimumруководители и специалисты смогут пприобрести и развить эти навыки для достижения целей бизнеса.

Это обучение, позволяющее решать на тренинге реальные практические задачи, с которыми предстоит столкнуться участникам тренинга в их деловой жизни. Все методики отрабатываются на кейсах, взятых из практики участников.

Именно объединение лучших мировых школ менеджмента и коммуникации с последними достижениями науки позволяет участникам тренингов существенно повысить свою конкурентоспособность.

Основатель TrainingOptimum и ведущий тренер-консультант Юрий Лоханов — сертифицированный консультант по управлению (международный стандарт ICMCI).

29+ лет — опыт управления.

Более 2500 дней тренингов, управленческих сессий.

Разработчик и ведущий авторских тренингов десятков российских и зарубежных промышленных, торговых предприятий и банков.

На сайте TrainingOptimum.ruВы можете увидеть многочисленные рекомендации клиентов.

Задавайте Ваши вопросы по e-mail: 2-4@list.ru