Публикации

ОПУБЛИКОВАНО ТАКЖЕ В ЖУРНАЛЕ

«Вопросы управления» - издание для профессионалов в сфере бизнеса, управления и управленческого консультирования 

Матрица «Новизна – Готовность»

При увеличении доли проектного управления в компании у руководителей возникает ряд вопросов, связанных с порядком действий при постановке проектного управления, повышением уровня квалификации у задействованного в проектах персонала, снижением уровня сопротивления изменениям, снижением затрат и т. п.

Матрица, представленная в данной статье, позволяет применительно к конкретному проекту еще на этапе назначения его цели анализировать и структурировать ситуацию, складывающуюся в организации, с точки зрения готовности компании и ее сотрудников к реализации новых проектов.

Матрица «Новизна – Готовность» (Рисунок 1) состоит из 4-х квадрантов.

  • низкая новизна, низкая готовность к изменениям
  • высокая новизна, низкая готовность к изменениям
  • низкая новизна, высокая готовность к изменениям
  • высокая новизна, высокая готовность к изменениям

Под новизной подразумевается уникальность бизнес-процесса для кадров конкретной организации (начиная от технологии и заканчивая существенными условиями, в которых процесс реализуется).

Процесс, который реализуется в проекте, требует различного анализа, прогнозирования, планирования и организации проекта и структуры, которая создается для его реализации.

Готовность организации к изменениям диктует возможность реализовать эти действия и требования к подготовительным действиям.

Рассмотрим использование матрицы в качестве инструмента анализа случаев, возникающих в управлении изменениями при увеличении доли проектного управления в компании.

Под новизной подразумевается уникальность бизнес-процесса для кадров конкретной организации.

Готовность организации к изменениям диктует возможность реализовать эти действия и требования к подготовительным действиям.

 

Матрица «Новизна – Готовность» состоит из 4-х квадрантов.
 

  1. низкая новизна, низкая готовность к изменениям
     
  2. высокая новизна, низкая готовность к изменениям
     
  3. низкая новизна, высокая готовность к изменениям
     
  4. высокая новизна, высокая готовность к изменениям

Рисунок 1.  Матрица «Новизна – Готовность». 


Как известно по одному из определений,

бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей (внутренних или внешних), а

проект — временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. И то и другое направлено на создание продукта.

Но в составе проекта этот процесс через некоторое время будет закончен. При этом выделение для проекта дополнительной команды специалистов и руководителей (найм) может быть для компании избыточно дорогостоящим мероприятием.

Такие проекты не будут длиться всегда и непрерывно. Постоянно ведущиеся в одной компании проекты, требующие команды квалифицированных руководителей и специалистов, — редкость.

Появляется вопрос: как не допускать «разрастания» себестоимости этого временного мероприятия?

Для этого важно начать с прогнозирования целесообразной для реализации проекта организационной структуры.

Наиболее широко известны следующие варианты организационной структуры (ОС) для данной ситуации:

  • функциональная ОС
  • слабая матричная ОС
  • сильная матричная ОС
  • проектная ОС.

Так как мы знаем, что организационная структура — это состав и иерархия подразделений компании, то при увеличении степени сложности реализации бизнес-процесса дороже обходится и организационная структура.

По мере возрастания от функциональной к проектной ОС стоимость мероприятия для компании увеличивается. Функциональная организационная структура уже действует в компании, на нее почти не нужно тратить дополнительное финансирование сверх утвержденного бюджета.

Чем структура для реализации проекта становится сильнее (слабая матричная, сильная матричная, проектная), тем больше приходится выделять средств для найма (отвлечения) дополнительных специалистов в проектный офис, тем выше становится себестоимость реализации проектов.

Поэтому нежелательно сразу переходить к проектной структуре, необходимо тщательно анализировать ситуацию и смотреть по степени целесообразности внедрения той или иной структуры.

При работе в различных квадрантах матрицы логична различная ОС. 

Кроме того, дорого может обойтись несоблюдение правил риск-менеджмента в отношении учета новизны процесса. Это может усиливаться неготовностью компании к изменениям для подготовки процесса и адаптации к его реализации.

Осуществить уникальный для организации либо по технологии, либо по условиям реализации существенный бизнес-процесс невозможно без угрозы сверхпланового увеличения затрат каких-либо ее ресурсов.

При переходе от функционального управления, при котором каждый руководитель подразделения ведает исполнением определенного круга функций и работ, к построению проектного управления руководителю приходится совмещать оба метода управления, поэтому сам процесс перехода, как правило, происходит болезненно.

Наименьшие потери ресурсов в организации будут наблюдаться только при условии наличия изначально высокой готовности к изменениям. 

 

Читать далее

 Находятся футбольные параллели с развитием у подчиненных осознанности своих действий.

Из интервью психолога шведской футбольной команды.
«я вместе с Янне (Андерссоном, главным тренером сборной Швеции) работаю над повышением эффективности руководства, ведь в тренерском штабе очень много людей. С игроками мы в основном стараемся сосредоточиться на следующем действии. Допустим, игрок не сумел принять пас, или его товарищ не сумел принять пас. Как добиться того, чтобы следующее действие было максимально удачным?»

М. Мелия: В своё время я руководила Психологичекой Службой Спорта в СССР. Могу сказать, как профессионал, спортивный психолог бы не порекомендовал бить пенальти Фернандесу по очень многим причинам. Пенальти- это особое действо. В своё время много обсуждали это с Лобановским.

Из фундаментальных основ подготовки профессионального футболиста.
«Игровая деятельность футболистов протекает в сложной, непрерывно меняющейся обстановке. Своевременный выбор и реализация наиболее целесообразных и эффективных в данных условиях тактических решений возможных лишь при быстрой и правильной ориентировке в игровой обстановке. Это и определяет важнейшее значение ориентировки для тактического мастерства футболиста.

Процесс ориентировки в окружающих условиях включает в себя два основных момента:

- получение возможно более полной и точной информации

- её переработка на основе анализа полученных данных, выделения наиболее существенного, оценки ситуации и т.д.»

 

Читать далее

 - Самолёт взлетел?

- Это не имеет значения! Главное, чтобы он прибыл в точку назначения! В нужное время и с пассажирами.
- У него на пути – в его воздушном коридоре – есть помехи, другие самолёты?
- Мне важно не это! Я обеспечил ресурсы для взлёта, перелёта, посадки. Мне нужно достижение цели!
Примерно так выглядел бы диалог с лицом, которое отвечает за авиасообщение, с авиадиспетчером, если бы в этой деятельности отсутствовали ключевые показатели, которые измеряют именно процесс достижения цели,
а не характеризуют цель.
В большинстве организаций, где провожу изменения, на начальном этапе вижу до боли знакомую картину: отсутствие KPI, которые являются опережающими, то есть измеряющими процесс достижения цели, а не только измеряющие степень достижения цели.

Читать далее

 Многочисленные обсуждения в сетях и прессе действий новых мэров.

Один мэр упразднил четыре должности заместителей, а другой мэр создал три новые должности заместителей. 
Такие изменения в организационной структуре обсуждаются в сетях и в средствах массовой информации на разных уровнях как правильные и неправильные.
А ведь кто из мэров целесообразнее поступил можно понять только раскрыв при оценке этих действий следующее.
Какими процессами и с какими ключевыми показателями должны руководить заместители на упразднённых должностях (или в другом случае созданных)?
Как теперь распределяются и какие полномочия и ответственность среди оставшихся (в другом случае – нанятых) руководителей?
Как это распределение проецируется в системе управления мэрии на культуру и стратегию (соответственно, на достижение целей)?
Ведь, как известно, культура ест стратегию на завтрак, а структура ест культуру на обед.

Читать далее

 

Если сравнить
в каком виде руководители подразделений компании 
представляют реализуемую цепочку последовательных действий по созданию ценности для внешнего клиента 
и какова она на самом деле в этой конкретной организации,
то можно узнать много нового.

Читать далее

 По легенде во время своего путешествия в Египет древнегреческий математик Фалес решил одну из сложнейших поставленных перед ним задач. Рассказывают, что фараон Амасис лично бросил ему вызов, предложив определить высоту пирамиды. Фалес воткнул палку в землю под прямым углом и дождался момента, когда длина тени, отбрасываемой палкой, стала равна высоте палки. В этот же момент он измерил длину тени, отбрасываемой верхушкой пирамиды — это и была высота пирамиды.

Привожу этот пример, который действует как хороший образ измерения характеристик, позволяющих прогнозировать поведение (а это важно для участников переговоров, менеджеров по продажам, руководителей). 
Надо знать в какой точке взаимодействия сделать заметку «отбрасываемой тени», измерить её, проецировать на будущую ситуацию.

Все это уже дело методики.

Читать далее

По поводу спора правительства с регионами по национальным проектам.

Высказывания целого ряда губернаторов при их дискуссии с министерствами ярко показали, что культура разработки путей выполнения ключевых показателей национальных проектов недостаточна для соблюдения графика по ним.

Моя работа в части реализации мегапроектов за последние годы с правительственными структурами трёх стран и с некоторыми российскими регионами показала, что
1. В большинстве случаев в них наличествуют руководители, которые реально стремятся добиться результата. И обладают при этом достаточными способностями.
2. Им доводятся стратегические планы – показатели. С разной степенью успеха идут несистемные сообщения со стороны первых лиц, как это можно достичь.
3. И очень редко присутствует культура и, соответственно, порядок разработки аргументированного плана действий, который даст уверенность в выполнении ключевых показателей по графику.

Сейчас вижу знакомые признаки.
Вывод: будут сорваны графики в целом ряде регионов по инвестициям в пять трлн (это та часть, которая проводится через руководителей регионов) рублей.

Читать далее
11.11.2019
11.11.2019

Миссия TrainingOptimum

- сделать доступными, понятными и применимыми на практике методы достижения успеха в

  • управлении подразделением и компанией
  • переговорах.

Приобретение в этом профессиональных навыков дает возможность результативно управлять подразделениями, проектами, продажами и руководить их персоналом.

Что все это объединяет?

- Комплексный прагматичный анализ ситуации, учет рисков и возможностей;

- умение без финансового образования рассчитать экономические базовые показатели эффективности процесса и аргументировать их;

- составление обоснованного плана действий;

- умение результативно провести переговоры с подчиненными и руководителями, внешними и внутренними клиентами;

- умение организовать, мотивировать персонал и осуществить контроль процесса достижения цели.

С TrainingOptimumруководители и специалисты смогут пприобрести и развить эти навыки для достижения целей бизнеса.

Это обучение, позволяющее решать на тренинге реальные практические задачи, с которыми предстоит столкнуться участникам тренинга в их деловой жизни. Все методики отрабатываются на кейсах, взятых из практики участников.

Именно объединение лучших мировых школ менеджмента и коммуникации с последними достижениями науки позволяет участникам тренингов существенно повысить свою конкурентоспособность.

Основатель TrainingOptimum и ведущий тренер-консультант Юрий Лоханов — сертифицированный консультант по управлению (международный стандарт ICMCI).

29+ лет — опыт управления.

Более 2500 дней тренингов, управленческих сессий.

Разработчик и ведущий авторских тренингов десятков российских и зарубежных промышленных, торговых предприятий и банков.

На сайте TrainingOptimum.ruВы можете увидеть многочисленные рекомендации клиентов.

Задавайте Ваши вопросы по e-mail: 2-4@list.ru

Читать далее