13.01.2020

СОЛО целей на фоне звучания организации

13.01.2020

ОПУБЛИКОВАНО ТАКЖЕ В ЖУРНАЛЕ

«Вопросы управления» - издание для профессионалов в сфере бизнеса, управления и управленческого консультирования 

 СОЛО целей на фоне звучания организации

Резюме. Возможности использования системы СОЛО (матрицы  индивидуальных и организационных целей) в работе консультанта.

 Редко можно наблюдать сочетаемость организационных целей и индивидуальных целей ключевых сотрудников, а также возможность достижения целей сотрудников и их руководителей в рамках общих целей.

Совсем редким является сам факт измерения сочетаемости  общих (организационных) целей с индивидуальными целями сотрудников.

 

Подобные мысли, рабочие наблюдения и высказывания навели меня в свое время на следующую систематизацию (матрицу  индивидуальных и организационных целей).

За отправную точку размышлений при построении матрицы была взята мысль из книги А.И. Пригожина, что организация возникает тогда, когда через индивидуальные цели возникают общие, или тогда, когда общие цели достигаются через индивидуальные.

 

СОЛО

(соотношение организационных и личных осей)

 ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ЦЕЛИ

 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ЦЕЛИ

 В системе СОЛО есть четыре основных квадранта.

 

Первый квадрант – «иллюзорная организация». Может существовать либо кратковременно, либо более продолжительный срок в условиях крайней необходимости. А иллюзорная она в том смысле, что не достигаются по настоящему ни личные, ни общие цели. (Иллюзии относятся к функциям сознания, которые отвечают за воображение и входят составной частью в те формы мышления, которые можно определить как виртуальные.)    Организация в этом случае может существовать по инерции. Или ещё вариант -  забытая государственная  организация, смысл существования которой уже отсутствует, но нет ещё постановления об её расформировании. Такое состояние может быть более или  менее длительным.


Третья зона – «организация работодателя». Организационные цели превалируют и жестко контролируются, а личные цели почти не имеют шансов быть достигнуты в средне- и долгосрочной перспективе. Высокая текучесть кадров гарантирована при условии, что нет экономического кризиса. Возможно более или менее длительное существование организации работодателя в условиях избытка на рынке необходимой рабочей силы, отсутствия необходимости в длительной адаптации к выполняемым функциям вновь набранного персонала, отсутствия требований к квалификации и т.п.

 

Второй квадрант – «организация работника». Личные цели достигаются значительной частью сотрудников, в том числе  в ущерб организационным целям. Такая ситуация может сложиться в условиях частой смены руководителей в организациях разных форм собственности,  а также при отсутствии  проведения стратегической линии со стороны руководства,  и в некоторых других случаях.

 

 Четвёртый квадрант – «организация созвучия». Достижение значимых личных целей совершается, как правило, в рамках реализации стратегии компании с помощью гибкой HR политики.
При наличии признаков такой организации проявляется синергетический эффект, сотрудники часто проявляют больший потенциал при выполнении поставленных задач, более инициативны.

 

Наличие сочетаемости личных и организационных осей имеет значение для работы консультанта - при совершении им соответствующих выводов об эффективности использования человеческих ресурсов в организации.

 

В первом квадранте  работа консультанта заключается в первую очередь в подтверждении обнаруженного факта «иллюзорной организации» как на уровне отдельного сотрудника или подразделения, так и на уровне всей организации.  При этом измерение уровня клиентоориентированности в организации,  скорее всего, покажет ее отсутствие. Таким образом, алармистская деятельность в данном случае будет вполне оправдана. Естественно алармистские настроения и подготовка к обоснованному разъяснению заказчику реального состояния изучаемого объекта, оправданы именно при процессном подходе к консультированию. Ведь данный подход внутренне обязывает консультанта урегулировать все взаимосвязанные процессы. В остальных случаях мотивация консультанта совершить указанные действия неоднозначна.

 

В третьем квадранте консультант работает с уменьшением затрат на текучесть персонала,  с формированием основы команды. Фактически же работа сводится к  ценностно-ориентированному управлению и формированию реалистичной модели компетенций в конкретной организации на данном этапе ее развития. Это приближает организацию к четвертому квадранту.

 

Во втором квадранте работа консультанта в первую очередь направлена на построение бизнес-процессов на фоне целеполагания, что автоматически влечёт организацию в четвёртый квадрант.

 

И, наконец, четвёртый  квадрант.  Как ни странно, в этом  квадранте для консультанта хлопот не меньше, чем в остальных. Организация постоянно в той или иной мере стремится сместиться в соседние квадранты. Поэтому консультационная работа направлена на диагностику и (при необходимости) на построение системы, которая реально сможет удерживать организацию четвёртом квадранте на следующих  этапах ее развития. И, что очень важно, эта система должна помогать организации реально использовать позитивные характеристики ее нахождения в квадранте «Организации созвучия».

 

 Также во всех квадрантах таятся свои ловушки. Можно привести их примеры.

  • В третьем квадранте подход с использованием глубокого консультирования позволяет установить реальность целеполагания и измерить - насколько соответствуют цели миссии компании.
  • Во втором квадранте, как правило, в сложном состоянии находится клиентоориентированность сотрудников организации.
  • А в четвёртом квадранте возможен вариант, когда у организации застойный период, и персонал, который в ней сформировался, вполне соответствует по своим потребностям и ценностям этому состоянию. Надо уметь отличать застойный период, в котором комфортно соответствующим типам персонала, от состояния «организации созвучия», в которой сочетаются оси действительных целей.

Есть и другие усложненные состояния.

 

При демонстрации результатов анализа по системе СОЛО большое значение имеет чёткое указание преимуществ, которое влечёт за собой работа в состоянии четвёртого квадранта,  как для отдельных сотрудников организации, так и для основной массы ее ключевых сотрудников. Когда заказчик начинает это понимать,  в большинстве случаев он проявляет живой интерес к факторам, которые мешают сочетанию индивидуальных и организационных целей быть в четвёртом квадранте.

 

    Добавить комментарий
    Введите код с картинки
    Необходимо согласие на обработку персональных данных