Автор: Юрий Лоханов
Несмотря на то, что термины «организационная культура» и «корпоративная культура» зачастую используются в качестве синонимов, между ними существует понятийная разница. К различающим их критериям можно отнести, к примеру: природу возникновения культуры, механизм ее трансляции, механизм ее подкрепления.
Если организационная культура формируется, в основном, под влиянием внешней среды и основывается на ценностях персонала предприятия, то корпоративная культура чаще обосновывается внутренними целями предприятия, заданными руководством, и может находить свое выражение в формулировке кодекса корпоративной этики предприятия или других подобных документах.
В данной публикации значение культуры рассматривается шире, чем только корпоративная или только организационная, т.е. оно может включать в себя сочетание и влияние факторов организационной и корпоративной культур на рассматриваемые ситуации.
«Колесо коммуникации» – инструмент аналитики культуры через коммуникацию.
Корпоративная культура неразрывно связана с коммуникациями в организации. Сложившаяся в организации культура влияет на способы коммуникации, и наоборот, устоявшиеся и принятые способы коммуникации оказывают свое влияние на культуру. Более того, организационная культура проявляет себя именно через различные виды коммуникации, а корпоративная культура, направленная на корректировку или инициацию новых процессов, внешне проводит эти изменения через новые форматы коммуникации.
Если смотреть на компоненты культуры как на процессы коммуникации, значит, их можно попробовать проанализировать через призму выстроенной коммуникации – выделить этапы, рассмотреть, как они работают по отдельности и какой результат дают в целом.
Для этого предлагается использовать простой в применении инструмент «Колесо коммуникации».
Из схемы (в начале публикации) видно, что в процессе коммуникации участвуют две стороны – передающий субъект и принимающий объект. Их объектность или субъектность могут меняться местами в процессе коммуникации и в зависимости от того, кто из них инициирует коммуникативный цикл.
Этапы «Колеса коммуникации»
Взаимодействие передающей и принимающей сторон проходит 6 последовательных этапов коммуникации:
- Передача информации.
Здесь важно, чтобы вне зависимости от того, кто передает информацию, руководитель – своему подчинённому или компания транслирует информацию на рынок своим клиентам, чтобы передача информации совершалась осознанно.
Что означает предварительный анализ и осознание последствий передачи информации?
Это означает, что при «вбрасывании» информации мы транслируем не собственные мысли, основываясь на том, что они являются «правильными», а производим информационный посыл для воздействия на объект, для достижения каких-либо целей, реализации каких-либо действий, изменения каких-либо процессов и др.
- Приём информации.
Задачей инициатора коммуникации является понять, насколько объект готов принять информацию, какими могут быть варианты его восприятия, созданы ли условия для восприятия информации.
- Анализ информации.
Осознанно или неосознанно, объект анализирует информацию либо не анализирует её. Здесь также необходимо понимание (предположение), каким образом это будет происходить, какие факторы этому будут содействовать или противодействовать и к каким результатам это может приводить.
Если же такое понимание отсутствует или недостаточно, важно проводить предварительный исследовательский цикл предстоящего процесса коммуникации.
- Передача ответной информации.
Важно понимать, каким способом может происходить передача ответной информации. Так, в личном общении она может происходить как через вербальные, так и невербальные компоненты. В рыночном или корпоративном взаимодействии ответная информация также может приходить самыми различными способами, что при профессиональном подходе хорошо знают и маркетологи, и HR менеджеры, и профильные руководители.
- Приём ответной информации.
Если нам известен способ, которым передаётся ответная информация, и мы способны его полноценно воспринять, то для проведения последующего анализа мы будем иметь возможность её полноценно зафиксировать. Внимательное наблюдение за ответной реакцией подчинённых, равных и вышестоящих руководителей, рыночной реакцией и т.п. даёт возможность собрать достаточный ценный объём данных для дальнейшего анализа ответной информации.
- Анализ ответной информации.
Анализ, проведенный в уместные сроки, в конечном итоге приводит к возобновлению цикла коммуникации, но уже с другой эффективностью процесса, способствующей получению новых результатов.
Рассмотрим на примерах, как логика такого подхода может быть применена на практике.
«Колесо коммуникации» в компонентах культуры компании
1. Миссия.
Миссию организации можно определить как концепцию её жизнедеятельности. Декларация миссии, как первый элемент «Колеса коммуникации», позволяет передать вовне, зачем существует и чем занимается данная компания. Подразумевается, что информационный посыл отвечает на вопросы принимающей стороны (сотрудников, клиентов, внешнего окружения):
- какой является компания?
- к чему она стремится?
- кто является для неё клиентом?
- что она может мне (сотруднику) дать для моего успеха?
- и т.д.
Получив или не получив ответы на свои вопросы, принимающая сторона выдаёт ответный сигнал в виде лояльности или нелояльности по отношению к данной компании, характера взаимодействия, передачи или не передачи компании своего труда, финансовых средств, заинтересованности и т.д.
Как в процессе маркетинговых исследований при составлении бизнес-плана будущей компании, так и в последующем, при ведении деятельности уже существующей компании, важно, чтобы ответные сигналы рынка чётко улавливались, анализировались и вносили необходимые изменения в этапы коммуникативного цикла компании и различных принимающих сторон.
2. Корпоративный дух.
В него входит целый ряд компонентов, в числе которых идеи, ценности, мотивы, стремления, ожидания, морально-психологический климат и т.п., которыми обуславливается поведение работников и их взаимодействие, как по вертикали, так и по горизонтали.
Принципиально важно, чтобы корпоративный дух соответствовал корпоративной концепции и направлял поведение сотрудников к нужным целям. Корпоративный дух неразрывно связан с внутренней культурой организации и при этом они должны соответствовать целям организации, ее внешнему позиционированию. Это соответствие проверяется такими циклами вопросов:
- Какой видит компанию внешний мир? – Коммуникация компании и внешнего окружения.
- Какой видит себя компания изнутри? – Коммуникация компании со своими сотрудниками.
- Какой компания видит себя в будущем? – Коммуникация сотрудников и менеджмента компании с ее собственниками.
3. Стиль управления.
Каждому руководителю присущ тот или иной стиль управления. Инструмент «Колесо коммуникации» может использоваться также для индивидуализации или корректировки собственного стиля управления.
При постановке задачи, в индивидуальной беседе, при осуществлении организационных и контрольных мероприятий вы делаете информационный посыл, т.е. оказываетесь на первом этапе «Колеса коммуникации». Далее внимательно наблюдаете за всем циклом, анализируете происходящее и делаете соответствующие выводы.
4. Корпоративная этика и деловой этикет.
Система норм нравственного корпоративного поведения руководства внутри и вовне компании образует корпоративную этику. Этика, как неэкономический фактор, в первую очередь работает за счёт этикета делового общения.
Этот тип коммуникации оказывает влияние на повышение или снижение уровня доверия к собеседнику, влияет на имидж отдельных лиц, может влиять и на репутацию компании.
Имидж, репутация, фирменный стиль компании нуждаются в регулярной проверке. Какие информационные посылы они несут во внешнюю и внутреннюю среду компании? Насколько этот имидж вызывает доверие, насколько он инновационный, успешный? Насколько фирменный стиль узнаваемый? Насколько репутация компании вызывает впечатление компании этичной, честной, ответственной, уважительной?
5. Целеполагание.
Сформулированы цели компании. Они каскадированы (преобразованы) в цели подразделений и сотрудников. Происходит процесс трансляции целей компании непосредственным исполнителям целей. Сотрудники, с тем или иным успехом анализируют полученную информацию, и в виде вопросов, последующих действий, тех или иных результатов дают свой ответ. Это реакция принимающей стороны. В идеале полученная информация должна фиксироваться и анализироваться руководителями. Какие действия предпринимать далее? Корректировать сами цели? Вносить изменения в бизнес-процессы? Менять способы трансляции целей? Мы видим и можем проанализировать работу «Колеса коммуникации».
6. Способность организации реагировать на изменение внешних факторов.
Внешняя среда транслирует организации информацию об изменении различных внешних факторов. Организация эту информацию воспринимает (или не воспринимает), анализирует (или не анализирует), и выдаёт свой ответ в виде адаптации к изменившимся условиям (или игнорирования этих изменений). Этот ответ способен повлиять на внешних клиентов, элементы инфраструктуры и т.п.
И вот внешняя среда (например, клиентская) после такого взаимовлияния транслирует новые признаки изменений, которые в виде информационных сигналов вновь передаются в адрес организации. Начался второй круг коммуникации. Новая информация говорит о том, восприняла ли внешняя среда адаптацию организации как успешную, и насколько это восприятие может быть благоприятно для организации.
7. Развитие и обучение персонала.
Инициатором обучения в адрес сотрудников транслируются определенная информация, определенные знания, проводятся занятия на развитие у сотрудников определённых навыков и т.п. Как происходит применение сотрудниками полученных знаний и навыков, отражается в их командных и индивидуальных действиях, в изменениях рабочего поведения. Это ответные сигналы принимающей стороны, объекта обучения.
Анализ обучающего «Круга коммуникации» позволяет делать дальнейшие выводы: проводить ли изменения в системе развития и обучения персонала или продолжать обучение и развитие в существующем ключе.
8. Координация работы и взаимодействие между подразделениями.
Порядок взаимодействия в организации может возникать стихийно под влиянием определённых убеждений, ценностей сотрудников, привычек, поведенческих норм и т.п., а может формироваться как результат установленного регламента взаимодействия. Информация при этом может транслироваться стихийно и фрагментарно, а может упорядоченно и продуманно.
Применение инструмента «Колесо коммуникации» помогает проанализировать взаимодействие между подразделениями на разных уровнях. Важно, чтобы этот анализ проводился теми, кто отвечает за системность, эффективность и результативность этого взаимодействия, у кого есть достаточно полномочий для проведения необходимых корректировок.
Заключение.
Способ принятия решения, способ постановки задачи, способ получения обратной связи от подчинённых, применяемые принципы её анализа, преобразования и учёта, влияние этой информации при принятии новых решений – всё это ярко иллюстрирует существующую корпоративную культуру компании.
По моим наблюдениям, сознательное выстраивание «Колеса коммуникации» (неважно, как при этом называется инструмент коммуникации) на практике редко используется руководителями.
- В особенности редко руководители акцентируют внимание на этапах 3, 4 и 5 коммуникативного цикла. Несмотря на кажущуюся очевидность необходимости прогнозирования порядка действий подчинённых, обратной связи с их стороны при постановке сложных и нестандартных задач, руководители редко могут ответить на вопрос: «Исходя из каких предпосылок будут действовать их подчинённые в нестандартной ситуации в реальности?»
- Шестой этап коммуникации часто вообще остаётся «за кадром».
Чем грозит нарушение цикла коммуникации?
- Например, игнорирование 3-го и 6-го этапа грозит простой потерей возможности регулирования ситуации по причине отсутствия понимания, по каким причинам она развивается в том или ином направлении.
- Игнорирование правильного выполнения пятого этапа усиливает всё предыдущее, переводя ситуацию в авторитарное восприятие со стороны субъекта в отношении окружающего мира.
- Необеспечение достаточного уровня 2-го этапа и понимания, насколько эффективно субъект воспринял информацию, лишает смысла 1-ый этап в существенной части случаев или искажает его результат до неузнаваемости от задуманного.
При формировании руководителем каких-либо сложных или нестандартных заданий рекомендуется проводить анализ предстоящего «Колеса коммуникации». Это дисциплинирует мышление руководителя, даёт ему дополнительные возможности для подготовки и самопроверки.
Анализ этапов коммуникативного цикла может служить «лакмусовой бумажкой» для быстрого и яркого проявления реальности – как на самом деле в действиях руководителей применяются декларируемые принципы корпоративной культуры, базовых ценностей и т.п.
При комплексном подходе, применяя этот инструмент для разных элементов корпоративной культуры, мы получаем уже не просто слабые сигналы, а существенные обстоятельства, из которых складывается общая картина, диагностирующая культуру компании в целом.
Опубликовано также в
Издание для профессионалов в сфере бизнеса, управления и управленческого консультирования
