Авторы: Юрий Лоханов, Сергей Шин
В современных условиях изменения, направленные на повышение эффективности бизнеса, являются неотъемлемой частью стратегии большинства компаний на российском и международном рынке.
Причиной такого поведения можно назвать действия конкурентов, изменение внешних условий (экономических, политических и т. д.), технологий, клиентского спроса и другие факторы.
Давайте рассмотрим пример происходящих изменений в рамках крупного бизнеса.
Совместное предприятие «Сбера» и «Mail.ru Group» в сфере транспорта и доставки продуктов – «О2О» (представлен на рынке брендами «Самокат», «DeliveryClub», «Ситимобил» и другие) – получило в октябре 2021 года дополнительное финансирование в размере 12,2 млрд. рублей, внесённых партнерами в равных долях, увеличив объем инвестиций в СП в 2021 году до 43 млрд. рублей.
В компаниях отметили, что дополнительное финансирование будет направлено на дальнейшее развитие активов «О2О», в том числе на совершенствование технологий и привлечение новых сотрудников. Также было отмечено, что это позволит обеспечить устойчивый рост и дальнейшую разработку новых перспективных направлений.
Основные бизнесы «О2О» до сих пор еще не вышли на окупаемость и, по мнению компании, это прогнозируется в ближайшие два-три года. Отслеживание уполномоченными менеджерами предприятия целого ряда показателей, которые должны свидетельствовать о постепенном приближении к точке безубыточности требуют огромного внимания тех, кто анализирует эти показатели.
Сегодня эти показатели свидетельствуют о необходимости дополнительного инвестирования в развитие бизнес-процессов, информационных технологий и HR-менеджмента.
А теперь давайте возьмем не крупный бизнес, а наоборот, бизнес малых и микропредприятий.
Салоном красоты ценовой категории выше среднего, расположенным неподалеку, управляет собственница, с которой неоднократно удалось обсудить в прошлые и текущие годы подход к ведению бизнеса. С одной стороны, она владеет только этим салоном красоты, который занимает большую площадь и имеет расширенный ассортимент услуг, но, так как собственница бизнеса занимается им давно и досконально его знает, то, казалось бы, ей не надо отслеживать показатели развития бизнеса. И, тем не менее, она внедряет недорогую CRM систему, которая помогает ей стыковать финансовые показатели с основными бизнес-процессами и взаимодействием с клиентами. А также с помощью системы она производит анализ всех основных показателей по клиентам, мастерам, работающим в салоне, отдельным видам услуг.
Благодаря анализу полного комплекта показателей, начиная от финансовых, процессных и заканчивая продуктовыми, она смогла не только сохранить своих клиентов (в среднем удержание одного клиента стоит в пять раз дешевле, чем привлечение нового), но даже выйти на более качественный и наглядный анализ эффективности продаж отдельных продуктов салона красоты и эффективности конкретных мастеров. А самое главное заблаговременно, на уровне «слабых сигналов» она направляет свое внимание на те области работы, которые этого требуют.
Что общего в этих двух примерах с точки зрения предпосылок изменений?
Это необходимость отталкиваться от тех показателей, которые бывают не столь явно видны и в то же время, как правило, являются корневыми.
Каковы же эти основные показатели, которые формируют базовый набор сигналов о том, на чем необходимо сконцентрировать свое внимание или говорят о каком-либо направлении, ресурсе, продукте, процессе, чтобы можно было инвестировать туда финансовые ресурсы, или время первых лиц предприятия, дополнительные человеческие или материальные затраты.
В первую очередь необходимо обращать внимание на четыре группы показателей. Они представляют собой Сбалансированную Систему Показателей (ССП, BSC), впервые представленную Д. Нортоном и Р. Капланом. Применение ССП позволяет учитывать влияние финансовых и нефинансовых показателей как на достижение краткосрочных, так и долгосрочных целей Компании. Каждая группа показателей решает свою конкретную задачу, однако наибольшего эффекта удается добиться с помощью их комплексного применения.
- Финансовые показатели отражают уровень достижения стратегических целей Компании. К их числу можно отнести полученную прибыль, объем продаж, доходность инвестиций, добавленную стоимость и другие. Однако финансовые показатели могут значительно отличаться друг от друга в зависимости от реализуемой стратегии (рост, устойчивое сохранение позиций). Поэтому финансовые показатели будут не только результатами работы за конкретный период, но и помогут определить цели и критерии для остальных показателей в ССП.
- Клиентские показатели отражают уровень доверия со стороны клиентов и готовность сотрудничать с Компанией в долгосрочной перспективе. К числу клиентских показателей относятся: доля рынка, структура клиентской базы, уровень удовлетворенности клиентов, прибыльность клиента и другие. Клиентские показатели помогают сегментировать клиентов, выделить ключевые показатели работы с клиентами и показатели потребительской ценности предложения.
- Показатели бизнес-процессов отражают виды деятельности, наиболее важные для достижения целей потребителей и Компании. Эти показатели формулируются после финансовых и клиентских, чтобы сформировать оптимальную цепочку производственных и сервисных процессов, а также направления инноваций. Показатели бизнес-процессов позволяют понять, что необходимо усовершенствовать или использовать, чтобы обеспечить выполнение финансовых и клиентских показателей.
- Показатели обучения и развития персонала отражают уровень квалификации, информационно-технологические возможности, атмосферу в коллективе. С помощью достижения целевых значений по этим показателям значительно повышается вероятность качественного результата по остальным трем группам показателей.
Для примера рассмотрим следующую ситуацию: в сервисной Компании стоит задача увеличения прибыли на 5% при сохранении стоимости услуг на сегодняшнем уровне (финансовые показатели). В этом случае руководством может быть принято решение (на основе подробного анализа рынка) о продвижении клиентам категории А и В (70% общего количества клиентов) новой высокомаржинальной услуги (с маржинальностью 40%) в пакетном предложении (аренда оборудования в дополнении к обслуживанию и ремонту оборудования) с существующими услугами (клиентские показатели). Для клиентов это будет означать комплексное предложение более широкого охвата, а для Компании повышение прибыли в конкретном периоде работы.
Еще один пример покажет нам какие «слабые сигналы» по этой системе видны собственнице уже знакомого нам салона красоты? Например, если CRM фиксирует снижение количества посещений двух-трех клиентов определенного мастера (и соответствующее ухудшение финансовых показателей), то не надо ждать усиления негативного тренда. Анализ по ССП связывает ухудшение этого клиентского показателя с конкретным бизнес-процессом этого мастера, а далее с его развитием и компетентностью. И становится понятно, что важно изменить для улучшения ситуации.
На основе примеров мы видим, что после определения конкретных финансовых и клиентских показателей будет необходимо решить, какие бизнес-процессы нужно будет корректировать и создавать в Компании. Наряду с этим важно будет определить уровень квалификации сотрудников, которые будут обеспечивать эффективную работу этих бизнес-процессов. И при необходимости обеспечить дополнительную подготовку и развитие сотрудников.
В ССП показатели бизнес-процессов, показатели обучения и развития сотрудников вытекают из финансовых и клиентских показателей. Следовательно, в первую очередь важно определиться с финансовыми и клиентскими показателями. Финансовые показатели являются ориентиром для подавляющего большинства коммерческих организаций, так как они отражают результаты выполнения стратегии Компании. Обеспечить их выполнение можно с помощью качественного определения и достижения клиентских показателей. Поэтому важно знать, как эффективно работать с клиентскими показателями.
Давайте разберемся с ними более детально.
Для руководителей работа с клиентскими показателями начинается с сегментации клиентов и определения целевых групп клиентов. Такой подход позволяет сделать работу с клиентами более адресной, сфокусировать усилия и ресурсы на конкретной клиентской группе, чтобы получить максимальный эффект.
После определения целевого сегмента рынка для него формируются цели и конкретные показатели, с помощью которых можно будет определить достижение целей. Выделяют 2 основные группы таких показателей.
К 1 группе относятся общие показатели: доля рынка (в количестве клиентов и объеме продаж), сохранение клиентской базы (процент повторных обращений), расширение клиентской базы (количество новых клиентов и объем продаж им), удовлетворение потребностей клиента (процент недовольных клиентов, результаты опросов клиентов) и прибыльность клиента.
Ко 2 группе относятся показатели потребительской ценности предложения: характеристики товаров и услуг, взаимоотношения с клиентами, имидж и репутация.
Во многом выполнение показателей 2 группы влияет на достижение показателей 1 группы.
Поэтому обратим пристальное внимание именно на них.
В частности, когда мы говорим про характеристики товаров и услуг, имеет смысл рассматривать функциональность, качество, цену, сроки доставки.
Например, качество часто оценивается по количеству возвратов или претензий клиентов.
Конкретным решением в данной ситуации (как для товаров, так и для услуг) может быть предоставление официальной гарантии клиентам. При взвешенном расчете срока и условий гарантии Компания получает минимум три измеримых преимущества: сохранение большего количества клиентов, информацию о плохом качестве (для изменения бизнес-процессов), внимательное отношение к работе со стороны своих сотрудников.
При работе с ценой важным является информирование клиента не только о стоимости единицы товара или услуги, но и о стоимости владения ими. Дополнительно стоимость владения может включать в себя стоимость хранения и доставки, стоимость страхования и обслуживания, стоимость подготовки к применению и т. д. Поэтому объективное, комплексное сравнение условий сотрудничества с конкурентами может показать реальные преимущества при более высокой цене за единицу продукции.
Если рассматривать блок взаимоотношения с клиентами, то в нем часто можно встретить скорость реагирования на запросы клиентов, удобство сотрудничества (оформление, согласование, круглосуточная поддержка), качественные консультации по продукту или услуге, выполнение условий контракта наличие партнерских программ и др.
А в блоке имидж и репутация важно обращать внимание на долю потенциальных клиентов, которым известен бренд, долю действующих клиентов, которые доверяют бренду (повторные покупки, рекомендации другим), долю действующих клиентов, которые соответствуют выделенной целевой аудитории и др.
Два последних блока особенно актуальны для первого нашего примера крупнейшего бизнеса. Совместное предприятие «Сбера» и «Mail.ru Group» в сфере транспорта и доставки продуктов – «О2О» львиную долю нового финансирования направляет именно на технологии, позволяющие улучшить скорость реагирования на запросы клиентов, удобство сотрудничества и т.д. Это, как показывают наблюдения, усиливает лояльность клиентов и улучшает стабильность спроса.
Таким образом, для эффективной работы Компании на рынке и для качественного проведения необходимых изменений важно создать систему показателей, опирающуюся на стратегию Компании. Если в систему будут входить финансовые и клиентские показатели, а также показатели бизнес-процессов и развития сотрудников, то можно сконцентрировать внимание на наиболее значимых из них. Это приведет к адресному выделению средств и внимания руководства, а значит усилит возможности Компании в конкурентной борьбе.
Опубликовано также в
Национальный институт сертифицированных консультантов по управлению (РФ)
