Автор: Юрий Лоханов
ЧАСТЬ ПЕРВАЯ
Матрица «Новизна – Готовность»
При увеличении доли проектного управления в компании у руководителей возникает ряд вопросов, связанных с порядком действий при постановке проектного управления, повышением уровня квалификации у задействованного в проектах персонала, преодолением уровня сопротивления изменениям, снижением затрат и т. п.
Матрица, представленная мною в данной статье, позволяет еще на этапе постановки задачи проекта анализировать и структурировать ситуацию, складывающуюся в организации, с точки зрения готовности компании и ее сотрудников к реализации новых проектов.
Во второй части этой статьи я приведу описание нескольких практических ситуаций, диалогов из моей управленческой и консультационной практики. А первую часть давайте отдадим теории.
Матрица «Новизна – Готовность» (Рисунок 1) состоит из 4-х квадрантов.
- низкая новизна, низкая готовность к изменениям
- низкая новизна, высокая готовность к изменениям
- высокая новизна, низкая готовность к изменениям
- высокая новизна, высокая готовность к изменениям
Под новизной подразумевается уникальность бизнес-процесса для кадров конкретной организации (начиная от технологии и заканчивая существенными условиями, в которых процесс реализуется). Процесс, который реализуется в проекте, требует различного анализа, прогнозирования, планирования и организации проекта и структуры, которая создается для его реализации.
Готовность организации к изменениям диктует возможность реализовать эти действия и требования к подготовительным действиям.
Рассмотрим использование матрицы в качестве инструмента анализа случаев, возникающих в управлении изменениями при увеличении доли проектного управления в компании.
Рисунок 1
Как известно по одному из определений, бизнес-процесс – это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей (внутренних или внешних), а проект – временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. И то и другое направлено на создание продукта.
Но в составе проекта этот процесс через некоторое время будет закончен. При этом выделение для проекта дополнительной команды специалистов и руководителей (найм) может быть для компании избыточно дорогостоящим мероприятием. Такие проекты не будут длиться всегда и непрерывно. Постоянно ведущиеся в одной компании проекты, требующие команды квалифицированных руководителей и специалистов, – редкость.
Появляется вопрос: как не допускать «разрастания» себестоимости этого временного мероприятия?
Для этого важно начать с прогнозирования целесообразной для реализации проекта организационной структуры. Наиболее широко известны следующие варианты организационной структуры (ОС) для данной ситуации:
- функциональная ОС,
- слабая матричная ОС,
- сильная матричная ОС,
- проектная ОС.
Так как мы знаем, что организационная структура – это состав и иерархия подразделений компании, то при увеличении степени сложности реализации бизнес-процесса дороже обходится и организационная структура. По мере возрастания от функциональной к проектной ОС стоимость мероприятия для компании увеличивается.
Функциональная организационная структура уже действует в компании, на нее почти не нужно тратить дополнительное финансирование сверх утвержденного бюджета. Чем структура для реализации проекта становится сильнее (слабая матричная, сильная матричная, проектная), тем больше приходится выделять средств для найма (отвлечения) дополнительных специалистов в проектный офис, тем выше становится себестоимость реализации проектов. Поэтому нежелательно сразу переходить к проектной структуре, необходимо тщательно анализировать ситуацию и смотреть по степени целесообразности внедрения той или иной структуры.
При работе в различных квадрантах матрицы логична различная ОС.
Кроме того, дорого может обойтись несоблюдение правил риск-менеджмента в отношении учета новизны процесса. Это может усиливаться неготовностью компании к изменениям для подготовки процесса и адаптации к его реализации. Осуществить уникальный для организации либо по технологии, либо по условиям реализации существенный бизнес-процесс невозможно без угрозы сверхпланового увеличения затрат каких-либо ее ресурсов.
При переходе от функционального управления, при котором каждый руководитель подразделения ведает исполнением определенного круга функций и работ, к построению проектного управления руководителю приходится совмещать оба метода управления, поэтому сам процесс перехода, как правило, происходит болезненно.
Наименьшие потери ресурсов в организации будут наблюдаться только при условии наличия изначально высокой готовности к изменениям.
Сотрудников, которые участвуют в изменениях, по степени готовности к изменениям можно разделить на следующие 4 группы:
1. Экстрафункциональная (степень готовности) – «Агент изменений»,
2. Функциональная – «Готовность к нововведениям»,
3. Нефункциональная – «Выжидание»,
4. Дисфункциональная – «Сопротивление».
Различная готовность кадров к соответствующим изменениям определяет последующую управляемость проекта.
Теперь рассмотрим это с точки зрения анализа квадрантов матрицы.
В приведенной матрице можно условно выделить следующие фигуры (как варианты движения к цели):
- «Шоссе»,
- «Запасная лестница»,
- «Трамплин».
Одна из задач управления заключается в том, чтобы быстрее снизить уникальность данного бизнес-процесса для организации за счет эксплуатации высокой готовности к изменениям. Тогда резко снижается риск ошибок, невыполнение показателей.
Второй квадрант является одним из самых наиболее рискованных этапов работы с проектом по внедрению, постановке или однократной реализации определенного бизнес-процесса. Поэтому, как изображено на Рисунке 2, из второго квадранта нужно как можно быстрее переместиться в первый. Как правило, при неготовности к изменениям быстрое самостоятельное осуществление этого представляется невозможным, это как раз тот вариант, когда прибегнуть к помощи стороннего консультанта-эксперта является, как правило, необходимым. Так как для стороннего консультанта-эксперта данный бизнес-процесс не имеет никакой уникальности и это подтверждается практическим опытом, то автоматически происходит перемещение в первый квадрант, из которого организация может действовать дальше уже в гораздо большей безопасности и готовить своих специалистов и руководителей к выполнению данного процесса. Происходит снижение риска новизны процесса.
В некоторых случаях ради этой «Запасной лестницы» происходит поглощение другой компании, где уже работает данный бизнес-процесс. Но это само по себе является отдельным проектом, который заканчивается с разной степенью успеха.
Рисунок 2
Запасная лестница
Как мы видим на рисунке 3, шоссе, ведущее из первого в третий квадрант, является практически прямой дорогой, по которой можно идти достаточно смело, но осознано. В каких случаях происходит именно такой осознанный процесс? Во-первых, в выше указанном случае использования практического опыта эксперта, во-вторых, в случае, если в самой организации есть специалисты и руководители, которые имели опыт реализации аналогичной технологии в аналогичных условиях или приобретают его под руководством эксперта. То есть бизнес-процесс этого проекта является для них очевидным. Остается повышать готовность к изменениям, относящимся к данному проекту, других подразделений, участвующих во внутренней продуктовой цепочке «клиент-поставщик», и отдельных специалистов, входящих в связанные бизнес-процессы. Происходит снижение риска новизны и частичное снижение риска сопротивления изменениям.
Рисунок 3
Шоссе
В случае, когда ситуация находится в четвертом квадранте, высокая готовность к изменениям сочетается с высокой уникальностью технологий бизнес-процесса в части технологии или условий его реализации. Высокая готовность к изменениям делает реалистичной выполнение такой задачи управления, как адаптация организации к реализации данного бизнес-процесса (естественно, начинаемая еще с этапа прогнозирования и планирования). И в этом квадранте организация имеет гораздо более высокий шанс справиться самостоятельно. Другое дело, что высокую готовность к изменениям (измеримую и комплексную) можно встретить в меньшей части организаций. И все же, если это так, то мы можем реализовать фигуру «трамплин» – процесс адаптации организации и ее бизнес-процессов к новому уникальному бизнес-процессу. Реалистичным перемещение организации из четвертого квадранта в третий квадрант делает применение базовых методов проектного менеджмента и развития персонала.
Рисунок 4
Трамплин
При рассмотрении третьего квадранта важной задачей управления является прогнозирование и подготовка организации к следующим проектам, а также учет вариантов, предусматривающих начало следующих проектов либо в квадранте № 1, либо в квадранте № 4.
Лучше всего, конечно же, начинать налаживать проект и его управление в квадранте № 3, но быстро меняющаяся жизнь и, так называемая, VUCA-современность (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity – «нестабильная, неопределенная, сложная, неоднозначная») гарантируют, что при активном ведении бизнеса организация (либо отдельные ее подразделения) в последующем могут регулярно оказываться в любом из четырех квадрантов. Четкое представление о порядке управления изменениями является важной задачей, которую руководству организации нужно осознанно и последовательно реализовывать.
ЧАСТЬ ВТОРАЯ
Ситуации
Взгляд на квадранты матрицы будит воспоминания о различных ситуациях, в которых доводилось работать с клиентами. Примеры их привожу ниже.
Первая ситуация
Генеральный директор встал и, обойдя свое кресло, взялся руками за его спинку. Большое кожаное кресло коротко скрипнуло.
– Ну, вот теперь, – сказал он, – перед вами задача произвести изменения в нашей организации, чтобы мы могли добиться своей цели.
На что консультант ответил:
– Давайте порассуждаем, что вы подразумеваете под производством изменений? С одной стороны, цели мы с вами оговорили. С другой стороны, важно понять: кто и как будет производить изменения согласно этим целям?
– Как что? Я готов дать команду своим сотрудникам. Другое дело, в каком порядке отдавать эти команды и как мы построим новый бизнес-процесс. Благо, сама суть процесса нам хорошо известна. Мы этим производством занимаемся давно, и нужно просто перестроить свои действия для работы в обновленных условиях.
– Вот-вот, вы абсолютно правильно сказали, – поспешил заметить консультант. – Какие команды давать, какие задачи поставить? И тогда мы поймем, что нужно делать в первую очередь. Дело в том, что, отдавая команду, мы ждем, что она будет выполнена. Однако очень важно прогнозировать: будет ли она выполнена и в каком порядке? Ваша личная готовность приступить к изменениям означает только желание (то есть мотивацию), кроме того, мы с вами зафиксировали цели по всем правилам целеполагания. Но пока это не означает, что есть кому достигать эти цели. Есть множество примеров, когда неготовность к достижению целей конкретными ответственными исполнителями уничтожала все изменения и даже дискредитировала их. Результат получается не нулевой, а даже отрицательный. Хотя, казалось бы, руководитель поставил задачу.
– Ну, на этот счет можете быть спокойны, – отвечал директор. – Я уже спрашивал, и все ответственные руководители заявили, что это нам действительно требуется и они хотят действовать.
– А по каким признакам вы определили, что они действительно будут это делать, а не только заявили об этом?
Далее в ходе разговора выяснилось, что признаки в основном сводятся к заявлениям ответственных руководителей.
В этом случае можно констатировать, что реальное положение дел следующее: то, что руководитель принимал за готовность к достижению цели, которая изменяет бизнес-процесс, в действительности является лишь желанием, и готовность ответственных руководителей и ключевых специалистов еще только требуется измерить. И важно получить уже измеренный, достоверный результат с четким прогнозированием: кто, в каком порядке, когда и как будет следовать этим изменившимся бизнес-процессам, а в лучшем случае – будет их агентом.
Если таковых сотрудников не будет выявлено среди тех, кто является в основных подпроцессах «хозяином процесса», то необходимо будет произвести еще и ряд дополнительных действий до начала изменений.
Получается, что ситуация перемещается из квадранта «высокой готовности» в «низкую готовность» к изменениям. В то же время важно понять: новизна бизнес-процесса действительно низкая? В данной конкретной ситуации нужно оговорить, что факт производства подобных изделий ранее не означает, что бизнес-процесс понятен и знаком. В новых условиях требуется целый ряд существенных изменений в действиях сервисных подразделений и логистике. И вот мы видим, что процесс перемещается из низкой степени новизны в высокую степень. А это уже совершенно иной квадрант. И организационная структура проектной деятельности, и порядок подготовки, и взаимодействие кадров будут совершенно иными.
Вторая ситуация
День уже клонился к вечеру, а управленческая сессия была еще в самом разгаре. Собственник в окружении двух других собственников продолжал воспитывать собранных топ-менеджеров.
То, что было запланировано на первый день сессии, было реализовано не более чем на 60 %. Результативность работы была недостаточной.
Сессия была посвящена практическому созданию (не с юридической точки зрения) нового коллегиального органа управления и достижению им быстрых (в практическом ключе) прагматических целей. Коллегиальный орган управления в данном случае был из области корпоративного управления. Подразумевался расширенный состав совета директоров, куда периодически без права голоса привлекаются руководители и ключевые специалисты для участия в разработке будущих решений.
В организации так исторически сложилось, что большинство топ-менеджеров составляли те, кто умел быстро приспосабливаться к периодически меняющимся жестким требованиям собственников. Но одновременно с этим их готовность аргументировать свое мнение, действовать самостоятельно, воплощая в жизнь свои решения, проводя изменения и развивая проектный стиль работы, по той же причине была снижена.
В этом случае готовность к изменениям высокая или низкая? Эффективность работы коллегиального органа зависит не только от квалификации входящих в него членов, но и от их готовности выражать свое мнение и аргументировано, последовательно отстаивать его. Низкая готовность к такой деятельности говорила о высокой для топ-менеджеров новизне процесса работы коллегиального органа. Высокая новизна бизнес-процесса потребовала от консультанта проведения дополнительного обучения топ-менеджеров новизне (внедрению и развитию другой системы коммуникаций при коллегиальной работе) и, кроме того, проведения дополнительных индивидуальных занятий с основным собственником для поиска его правильной лидерской позиции. Успешная реализация данного проекта была бы сложна без этого.
Третья ситуация
Если в первых двух случаях требуется классическая проектная или матричная организационная структуры, а также целый ряд изменений, то в третьей истории мы можем увидеть возможность сохранения функциональной организационной структуры, но при соблюдении важных условий.
Функциональные подразделения должны четко осознавать новый бизнес-процесс и подстраивать под него свою деятельность и понимать, какой продукт для кого (внутреннего клиента) они производят в рамках этого процесса. В противоположной ситуации даже понятный и неоднократно воспроизведенный бизнес-процесс, выделенный в автономный проект, будет прозябать на задворках «феодальных устремлений местечковых князей» (так называемой автаркии подразделений).
Любое увеличение доли проектного управления требует изменений в деятельности функциональных подразделений в сторону четкого описания и определения их внутренних клиентов и согласованных с ними продуктов их деятельности функциональных подразделений. В противном случае проекты не могут сдвинуться с места месяцами и годами, и это несмотря на жесткие команды и серьезное недополучение дохода компанией из-за невнедрения проекта.
Приведу пример ситуации неосознанного сопротивления внедрению изменений. Судьбу данного процесса поставили в зависимость от людей, которые не подходят для реализации этой функции и предназначены для других процессов. И результат был получен соответствующий.
Является обычным подобие следующего диалога:
– Скажите, пожалуйста, вы как руководитель одного из ключевых подразделений компании, какую видите последовательность реализации этого проекта с точки зрения функций вашего подразделения?
– В первую очередь мы хотим, чтобы это соответствовало самым серьезным стандартам, лучше всего – международным. Тогда мы сможем действительно серьезно подойти к этому вопросу.
– Хорошо. Какие еще вы видите требования и, самое главное, последовательность действий вашего подразделения для реализации этого проекта?
– Мы как те, кто с методической точки зрения контролируют технологию этого производства и реализацию ее на местах, хотим, чтобы нам представили бизнес-план проекта. Затем мы обозначим, какое описание процессов этого проекта мы хотим получить, чтобы одобрить технологию и последовательность. Когда получим ответ, дадим свое заключение и отдадим на доработку и переработку.
– Как вы аргументируете степень строгости соответствия международному стандарту, а не внутрироссийскому или внутрикорпоративному, или вообще вновь выработанному?
– Мы должны создавать сразу международный уровень качества, и делать нужно все так, чтобы впоследствии мы могли отчитаться, что у нас все процессы соответствуют самым высоким стандартам.
При аналогичном подходе других функциональных подразделений можно констатировать, что понимание целей проекта и степень готовности к изменениям не просто низка, а стремится к отрицательной величине. И уже даже знакомый и понятный бизнес-процесс при выделении в автономный проект становится недостижимым. Подготовка к внедрению или попытка внедрить может длиться неопределенное количество лет.
Четвертая ситуация
Что же периодически встречается в случае третьего квадранта – высокой готовности ответственных руководителей к изменениям и отсутствия уникальности бизнес-процесса для компании?
Казалось бы, нужна только правильная постановка проектного менеджмента…
Практика свидетельствует о следующем: в некоторых организациях, которые являются в этом смысле передовыми, постепенно начинается отдаление топ-менеджеров от среднего звена управления и ключевых специалистов. Выражается это в том, что откровенные высказывания, идущие с разных уровней управления, начинают восприниматься меньше и проясняются реже. Вертикальная коммуникация ухудшается. Начинается «бронзовение».
Под «бронзовением» подразумеваю, что данные бизнес-процессы регламентированы на уровне передовых практик, специалисты их усердно выполняют. Но жизнь оказывается более сложной, нужно постоянно реагировать и изменять регламенты (при изменяющейся окружающей среде, новом этапе развития компании, изменившейся психологии клиента и т. д.), но это делается не всегда. И наступает «бронзовение», что резко отбрасывает готовность к изменениям к очень низким показателям.
При использовании матрицы «Уникальность процессов – готовность организации к изменениям» для управления изменением состояния организации, повышением ее готовности к реализации целевых проектов важно учесть комплекс факторов. Из них в статье было обращено внимание на следующие.
- Уникальность процесса для организации может быть высокой не только из-за новизны технологии, но и условий, в которых она используется. Важно всесторонне оценивать.
- Готовность организации к изменениям требует квалифицированного измерения.
- Сочетание уникальности процесса и готовности организации к изменениям требует различных подготовительных действий, что влияет на успех проектов компании.
- Различная готовность кадров к соответствующим изменениям определяет последующую управляемость проекта.
1. Экстрафункциональная (степень готовности) – «Агент изменений»,
2. Функциональная – «Готовность к нововведениям»,
3. Нефункциональная – «Выжидание»,
4. Дисфункциональная – «Сопротивление».
- Управление проектом опирается на определенную организационную структуру (см. классификацию ОС) проекта. Определение необходимой ОС (достаточной, но не избыточной) существенно влияет на стоимость проекта.
- Возможность реализовать управление проектом с менее затратной ОС в значительной мере зависит от сочетания уникальности процесса и готовности организации к изменениям для его реализации
- Приведенные в соответствии с матрицей варианты движения к цели
- «Шоссе»,
- «Запасная лестница»,
- «Трамплин».
Эти и другие варианты движения зависят от комплекса факторов. Как приведены примеры в статье, начиная от готовности лица, которое принимает стратегические решения, до обученности персонала. Осознанное увеличение доли проектного управления начинается с диагностики ситуации, а на каждом этапе проектного управления важно контролировать состояние комплекса факторов. Об инструментах управления этими процессами – в следующих статьях.
Опубликовано также в
Национальный институт сертифицированных консультантов по управлению (РФ)
