Авторы: Ю.В. Лоханов, В.В. Анисимов
Часть 2. Состав РГ: его формирование и вовлечение в РГ
Продолжение серии статей «Развитие организации с помощью рабочих групп (РГ) сотрудников.
Начало: Часть 1. Почему деятельность РГ важна для достижения целей организации.
Каков оптимальный состав участников РГ на старте ее деятельности?
- Координатор
- Исполнитель бизнес-процесса
- Внутренний клиент
- Внутренний поставщик
- Эксперт в технологии
Почему именно эти представители трудового коллектива должны присутствовать в РГ?
Мы упоминали в первой публикации, что попытка воздействия лишь на один из элементов системы вызовет несостыковку его работы с другими элементами системы. И тогда могут быть печальные последствия, вплоть до полной остановки бизнес-процесса.
Цепочка создания ценности включает в себя все производственные стадии, начиная от создания концепции, закупки сырья, маркетинга и до этапа распределения. Когда развивается, совершенствуется последовательность действий или этапов деятельности, которые направлены на достижение целей в рамках организации, то необходимо обеспечить то, чтобы цепочка создания продукта продолжила стабильно работать во время и после оптимизации процесса. Уверенность в этом может дать на практике только такой состав РГ. Количество членов РГ может быть и меньше если две из упомянутых функций объединяются в одном участнике РГ.
Цепочка создания ценности объединяет ресурсы и технологии для эффективного выполнения задач и достижения желаемых результатов, поэтому добавляется эксперт помимо представителей подразделений, задействованных в цепочке. Бизнес-процесс должен быть ориентирован на создание ценности для конечного пользователя, поэтому координатор должен комплексно представлять цепочку создания продукта оптимизируемого бизнес-процесса.
В РГ обеспечивается сочетание реалистичного кадрового состава рабочих коллективов и достижения целей РГ. Есть различные классификации командных ролей, но в рабочих коллективах подобрать все роли, которые желательны в самоорганизовывающейся команде, почти никогда не удаётся. Более того, в различных вариантах рабочих команд, с учётом необходимости наличия в РГ представителей описанных подразделений, распределить роли в соответствии с рекомендуемыми классификациями практически невозможно.
Какие требования необходимо соблюдать при подборе в группу?
- Наличие обученного координатора.
- Базовая лояльность к компании представителей подразделений, вошедших в РГ.
Остальное должна обеспечить технология деятельности РГ.
Координатор.
Обученный координатор должен знать технологию работы с РГ и наделен правом при необходимости оперативно обмениваться информацией с Руководителем направления деятельности компании (ЛПР – лицо, принимающее решения), в котором происходит оптимизация бизнес-процесса.
Внутренний клиент.
При реализации консультационных проектов в организациях нередко приходится просить сформулировать рабочие задачи подразделения, которые являются декомпозицией общих целей работы подразделения, чтобы понять, как это видит собеседник.
Ответы при этом звучат самые разнообразные. В большом количестве случаев не учитывается то, что должно служить отправной точкой для формулировки целей работы подразделения, а именно, потребности внешних/внутренних клиентов. Кем является внешний клиент представление часто существует, а на тему внутренних клиентов большое разнообразие мнений о том, кто они. Внутренний клиент это тот, кто использует продукт, производимый сотрудниками в организации/подразделении, участвуя в цепочке создания ценности. Поэтому важно, чтобы характеристики продукта оценивались степенью удовлетворённости им внутреннего клиента. Критерии удовлетворенности возникают из возможности внутреннего клиента стабильно обеспечивать свой этап производства продукта.
Степень прозрачности и открытости в работе между подразделениями формируется именно построением необходимого взаимодействия «внутренний поставщик – внутренний клиент». Этим же определяется и порядок согласования своих действий подразделений в цепочке создания ценности.
Внутренний поставщик.
Внутренний поставщик – это то подразделение или должностное лицо, которое обязано удовлетворить потребности «исполнителя». Более того, в большинстве случаев, целесообразность работы в организации этого подразделения определяется настолько, насколько оно способно удовлетворить потребности внутреннего клиента. В этой ситуации исполнитель является по отношению к внутреннему поставщику именно клиентом.
Из понимания, кем является внутренний клиент (клиенты) и кем является внутренний поставщик (поставщики) в цепочке создания ценности, исходит степень важности, согласованности их действий и учёта потребностей и возможностей друг друга. Из этого же исходит уровень и формы коммуникации между подразделениями, которые должны быть достаточны, чтобы работа внутренних клиентов и внутренних поставщиков была согласована для поддержания главного бизнес-процесса и, соответственно, этой цепочки создания ценности. В то же время они должны быть должны быть оптимальными с точки зрения затрат времени и труда сотрудников.
Исполнитель.
Кто в результате взаимодействия внутреннего клиента и внутреннего поставщика может являться «исполнителями»? Те, кто непосредственно в составе этих подразделений, отвечают за решение производственной задачи. Поэтому ответственный исполнитель бизнес-процессов, подпроцессов, процедур/операций должен учитывать возможности своих внутренних поставщиков и потребности своих внутренних клиентов. Очевидно, что существенные изменения, которые должны быть реализованы в бизнес-процессах, невозможны без согласованности состава и порядка изменений.
Эксперты.
Кто является экспертом, с учётом понимания ролей внутреннего клиента и внутреннего поставщика? Это те сотрудники, которые обладают знаниями и умениями достаточного уровня для оценки правильности соблюдения технологии этого и смежных бизнес-процессов и понимания, каким образом и в какой степени есть возможность при необходимости изменить соответствующую технологию.
Вовлечение в деятельность РГ.
Большинство людей инертны и склонны избегать перемен, кроме инициированных самостоятельно, а в начале даже самые активные из них могут увидеть в вызываемых вашим проектом грядущих изменениях только дополнительного потребителя их ресурсов и дополнительные проблемы.
Наша задача - увлечь их более долговременными перспективами и заинтересовать в активном продвижении проекта изменений. Для этого нам необходимо предварительно ответить для себя на два вопроса - кого следует привлечь и как мы сможем это сделать.
По первому вопросу мы можем найти решение, воспользовавшись, например, методикой И. Адизеса по формированию синергетических команд. В нашем контексте обеспечения устойчивости изменений ее главной идеей является необходимость включения людей, обладающих формальной властью и реальным влиянием. Не обязательно привлечение их на позиции координатора, поскольку это создает для них дополнительную нагрузку, что вызывает негатив и отторжение по отношению к проекту.
Следует учитывать, что, если в качестве Координатора привлечен ЛПР высокого уровня, значителен риск, что остальные участники просто начнут выполнять его указания, и перестать самостоятельно работать над действительным улучшением бизнес-процесса.
Также не будет оптимального эффекта от привлечения лиц, обладающих формальной властью и реальным влиянием, на позициях Эксперта в связи с низкой заинтересованностью в переменах. Оптимальным является, когда такие лица входят в рабочую группу в ролях Внутреннего клиента или Внутреннего Поставщика.
Если определение круга лиц, обладающих формальной властью, не представляет сложности и совпадает с официальной иерархией компании, то поиск центров реального влияния не так очевиден. Поэтому мы рекомендуем использовать методики А.И. Пригожина по позиционному анализу организации для выявления сотрудников, обладающих существенным личным влиянием в компании, например, в силу опыта, способностей и т.п.
После того, как мы определили круг лиц, которых необходимо привлечь к участию в нашем проекте изменений, необходимо их в этом заинтересовать. Для этого следует определить ценности и потребности вовлекаемого нами лица, как текущие деловые, так и глубинные личностные, и «продать» ему идею активной поддержки процесса изменений, показав, в чем этот проект соответствует его ценностям и как удовлетворит его личные потребности своим успешным завершением.
Можно предложить человеку в зависимости от его психотипа и основных мотиваторов финансовое вознаграждение, развитие его способностей и экспертизы, славу и признание (как минимум, на уровне компании), расширение круга тесных знакомств со значимыми для него людьми, карьерные перспективы, авторитет в коллективе и социализацию и т. д. И даже создать для него новые ценности и показать возможность их удовлетворения в рамках текущего проекта изменений.
Конечно, следует понимать, что для сотрудников фронт-офиса, производственных подразделений и руководителей разных уровней, формулировки и способ подачи обещаний материальной и нематериальной мотивации могут быть разными.
Пример. Крупная региональная компания-производитель премиальных деревянных окон и дверей.
Проект системной трансформации процессов продаж.
В процессе реализации проекта в качестве такого агента изменений удалось привлечь текущего руководителя отдела продаж. Главным мотивирующим фактором для него выступила перспектива полного исключения ручного управления отделом в рамках регулярных процессов, приобретение дополнительного влияния на руководителей смежных отделов (производство, логистика, финансы и т.п.) и снижение ответственности за инциденты, произошедшие по их вине.
Продолжение следует…
Серия статей «Развитие организации с помощью рабочих групп (РГ) сотрудников»
Часть 1. Почему деятельность РГ важна для достижения целей организации.
Часть 2. Состав РГ: его формирование и вовлечение в РГ.
Часть 3. Подготовка к началу деятельности РГ. (готовится к публикации)
Часть 4. Технологические инструменты обеспечения деятельности РГ. (готовится к публикации)
Опубликовано также в
Национальный институт сертифицированных консультантов по управлению (РФ)
