Автор: Юрий Лоханов
Сейчас всё, что снижает для бизнеса неопределённость, заслуживает внимания. Тем более, такая чувствительная область, как взаимодействие с поставщиками и покупателями.
Рассмотрим в секторе B2B культуру такого взаимодействия и экономическую аргументацию сотрудничества и партнерства поставщика и покупателя.
Конечно же, можно заключать сделки, то есть совершать экономически целесообразные действия, налаживать отношения пока это выгодно, либо не найден более интересный вариант. Но сотрудничество, как более долговременные отношения на коммерческой основе, является важным фактором прогнозируемости работы бизнеса.
В ЧЕМ СЛОЖНОСТЬ?
Долгосрочные контракты, которые в периоды стабильности снижают неопределённость и дают возможность планирования своей деятельности, сейчас либо пересматриваются, либо ставятся под сомнение. Поэтому резко возрастает роль своевременного согласования, корректировки договоров на основе обмена информацией между покупателями и поставщиками и их совместных действий на рынке.
Культура такого взаимодействия редко рассматривается. А ведь более высокий уровень развития отношений, обмена информацией, координации и совместного планирования своей деятельности, а в последующем и интеграции деятельности некоторых подразделений обеих компаний несут преимущества.
Это позволяет своевременно обмениваться одобренными данными управленческого учёта, воспринимать «слабые сигналы» своевременно для предупреждения разрушения сотрудничества с конкретным покупателем или поставщиком.
Даже если такая необходимость возникнет, то она будет максимально цивилизованной и заблаговременно подготовленной. Не будут разрушаться связи и репутация в глазах друг друга, сохранится возможность при дальнейшем расширении бизнеса возникновения вновь хозяйственных связей.
КАКОВ МИНИМАЛЬНЫЙ НАБОР ИНФОРМАЦИИ О ПРОЦЕССАХ,
КОТОРЫЕ НАДО СИНХРОНИЗИРОВАТЬ У ПОСТАВЩИКА И ПОКУПАТЕЛЯ?
Это:
- Закупки.
Перспектива расширения или планирование уменьшения закупок сырья и материалов поставщиком, а также закупок продукта поставщика с точки зрения маркетинговой перспективы покупателем.
- Продажи.
Это план продаж поставщика и план продаж покупателя в той части, которая зависит от продукта поставщика.
- Складские остатки.
Размер складских остатков сырья и материалов у поставщика, которые позволяют гарантировать стабильное производство в случае нарушения возможностей приобретения поставщиком необходимых сырья и материалов, а у покупателя складские остатки продукта, который изготавливается поставщиком.
- Логистика.
Возможности доставки, хранения, упаковки поставщиком, и планирование того же самого у покупателя.
Если же есть возможность выйти на
БОЛЕЕ ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ РАЗВИТИЯ СОТРУДНИЧЕСТВА ПРОДАВЦА И ПОКУПАТЕЛЯ,
то какие добавляются экономические показатели, которыми полезно будет обмениваться и согласовывать между собой? Добавляются, кроме указанных выше,
- Более глубокий анализ продукта поставщика и продукта, который изготавливается с его помощью покупателем.
- По этим же позициям размер выручки и перспектива необходимости её изменения для экономического благополучия в текущем периоде.
- Оборачиваемость.
- Расходы на логистику, в частности, расходы на доставку до склада, расходы на доставку поставщиком клиенту, расходы на доставку покупателем своим клиентам.
- Контроль дебиторской задолженности.
- Анализ «план – факт».
- Моделирование и оптимизация объединенного главного бизнес-процесса поставщика и покупателя в части общего продукта.
Обучить линейных руководителей базовым знаниям финансово-экономического анализа основных показателей и пониманию, как они влияют на текущие результаты деятельности, не сложно. А вот результат этого, интегрированный в практическую деятельность внутри компании и в культуру взаимодействия между поставщиком и покупателем, даёт серьёзный эффект.
КАКОЙ ЖЕ ЭТО МОЖЕТ ДАТЬ ЭФФЕКТ ДЛЯ БИЗНЕСА?
Сначала рассмотрим преимущества для поставщика.
- Повышение качества обслуживания поставщиком покупателей и соответствующее повышение привлекательности поставщика.
- Стабильность роста или сохранение дохода.
- Возможность внедрения инноваций и достижение таким образом технологического преимущества по сравнению с другими каналами сбыта.
- Цифровизация процессов.
А теперь преимущества для покупателя.
- Стабильность поставок.
- Увеличение прогнозируемости возможности производить свой продукт.
- Увеличение возможности влияния на себестоимость своего продукта.
- Более плотный контроль качества продукта поставщика.
- Цифровизация процессов.
КАКИХ ЖЕ МЕНЕДЖЕРОВ НЕОБХОДИМО ВЫДВИГАТЬ
ДЛЯ РУКОВОДСТВА ЭТИМ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕМ?
Вынесем две важнейших характеристики каждого из этих менеджеров в схему, которую вы видите ниже.
В ней Право принятия решения (ось ППР) может варьироваться от нуля до максимума, а вторая ось, Мотивация (М), может быть как отрицательной, так и положительной. Таким образом, распределились четыре зоны.
- Зона «Разрушение»
Если у менеджера отрицательная мотивация и низкий уровень ППР, то это обозначает гарантированное разрушение перспективы сотрудничества. Как правило, даже если документы подписаны на самом высоком уровне, то демотивированный менеджер найдёт причины недостаточно оперативной реакции на изменения или не будет контролировать необходимый документооборот, не будет своевременно реагировать на запросы контрагента, и так далее.
- Зона «Саботаж»
Даже при наличии достаточного ППР, отсутствие мотивации использовать эти полномочия приведёт к ухудшению, а затем и к снижению эффективности сотрудничества.
- Зона «Бег на месте»
Мотивированный менеджер, который по своим ключевым показателям заинтересован в развитии этого сотрудничества (а здесь очень важно правильно распределить веса KPIs, количественных и качественных), будет стараться поддержать и развивать сотрудничество. Но как только придет пора принимать решения, у него будут сложности с доступом и аргументацией к вышестоящим руководителям с достаточными полномочиями и начнутся проблемы.
- Зона «Реализация»
Эта реализация взаимовыгодного продукта поставщика и реализация взаимодействия, которое даст развитие синергии. А также это и возможное экономическое преимущество для поставщика и для покупателя, о котором могли даже ранее не подозревать.
Практика показывает, что в условиях нестабильности своевременный, совместный анализ взаимодействия, поиск стандартных и инновационных действий часто приводит к получению конкурентных преимуществ, о которых раньше даже не задумывались. А если задумывались, то не знали, как этого добиться.
Опубликовано также в
Национальный институт сертифицированных консультантов по управлению (РФ)
