Автор: Юрий Лоханов
Если руководитель при резком изменении условий бизнеса перестраивает систему целей и порядок рабочих процессов, то на стратегическом уровне ему придется взаимодействовать со стейкхолдерами. Сейчас это особенно актуально, поэтому важно описать,
ЧЕМ НАДО РУКОВОДСТВОВАТЬСЯ ПРИ КОММУНИКАЦИИ СО СТЕЙКХОЛДЕРАМИ?
Есть базовые форматы коммуникации при этих действиях, которые важно соблюдать для того, чтобы разработать план действий. Соответствующий уровень мастерства коммуникации необходим опытному руководителю. Этому можно научиться.
Зачем соблюдать при этом технологии коммуникации? Ведь можно просто собираться, обсуждать и принимать решения. Но тогда не будут устранены те ограничения мышления, которые современная наука определила как мешающие эффективно работать в условиях нестабильности ситуации.
Опыт показывает, что эти ограничения мышления не дают возможность правильно «увидеть» ситуацию, учесть конъюнктуру и принять необходимые своевременные решения, делегировать необходимые полномочия, учесть мнения, дать сигналы руководителям и ключевым специалистам о новых правилах, порядке и скорости взаимодействия при работе в условиях неопределённости.
1. Формулировка проблемы.
Для того чтобы сформулировать проблему, нужно опросить стейкхолдеров (заинтересованные стороны). В их число входят как руководители и ключевые сотрудники, имеющие непосредственное отношение к процессу, так и участники бизнес-процессов за пределами нашего предприятия, ключевые поставщики и потребители. Подробнее я это в предыдущих публикациях описывал. Собрать их все вместе нецелесообразно, да и почти невозможно. Поэтому с ключевыми необходимыми представителями каждой этих групп нужно для начала оперативно пообщаться.
Большинству людей не присуще мыслить структурированно и действовать в соответствии с таблицами и графиками. Поэтому, чтобы получить структурированные результаты работы в группах, а также структурировать и своё мнение, необходимо соблюдать определённые правила.
Даже в краткой по времени работе в группе сначала нужно запустить мышление, чтобы собрать мысли, гипотезы, видение, прогнозы и затем сузить, структурировать мысли в определённой форме. Это позволит перенести их из проблемного поля в задачное.
Для этого важно соответствующими методами коммуникации составить список идей, наладить свободную открытую дискуссию. Нельзя подключать критическое мышление. Затем, рассортировав идеи по категориям, обеспечить получение основных выводов и выработать общее мнение, которое учтёт схожие идеи, сформулировав их в нескольких пунктах.
При этом может завязаться дискуссия из-за разницы мнений. Надо преобразовать ее в новый способ осмысливания ситуации и решения проблем.
Сложность в том, что людям очень трудно переходить от высказывания собственного мнения к пониманию мнения других людей. И если вы координируете обсуждение группы, то это является главной сложностью для вас. Очень важно удержаться от соблазна огласить итоговое структурированное решение в стиле «мы подумали и я решил».
Необходимо перед началом работы любой группы сформулировать правила общения и координатору надо строго придерживаться их. Эти правила позволят обеспечить взаимопонимание, впечатление достаточного уважения членов группы между собой, и, соответственно, полноценное участие каждого из членов группы в процессе выработки столь важных мыслей. Подобные правила должны относиться к любому члену группы, включать в себя порядок высказывания и выслушивания, подход к фиксированию мыслей участников и таймингу их работы. При целом ряде форматов обсуждения руководителю необходимо не только себе, но и всем остальным, до определённого этапа, запретить любые высказывания, которые демонстрируют критическое мышление. Можно только структурировать мысли, но безоценочно.
По результату работы с несколькими группами руководитель
- провёл опросы и перевёл мысли из проблемного поля в задачное поле;
- определил возможные ограничения для бизнеса в возникшей ситуации;
- выявил имеющиеся гипотезы и предложения.
2. Приоритизация.
Для того чтобы определить приоритетные риски и возможности, которые в этой ситуации неопределённости в ближайшем периоде нам необходимо учитывать, важно с помощью базовых инструментов риск-менеджмента произвести анализ.
Что при этом необходимо учесть во взаимодействии?
Работа в группе будет проводиться с ключевыми руководителями и специалистами компании и, возможно, с привлечёнными дополнительными экспертами.
Несмотря на осознание степени ответственности, эти люди достаточно амбициозны и стремятся провести в жизнь своё мнение. Кроме сформулированных задач из первого этапа, они могут высказать свои дополнительные. Это надо учесть и привлечь необходимый нам их опыт, экспертизу, знания и готовность реализовать решения для приоритизации рисков и возможностей.
Какие приёмы взаимодействия важно использовать?
Заранее несколько минут потренироваться в формулировке мыслей участников данной группы. Сформулированная в определённом порядке мысль воспринимается остальными без противоречия, защитной реакции, раздражения, избыточной эмоциональности. В этой ситуации руководителю необходимо уметь тех, кто в разгар обсуждения перестаёт правильно формулировать свои мысли, аккуратно «вводить в русло».
Необходимо вовлекать «тихонь», так как на такой групповой работе по приоритизации не может быть лишних, случайных людей. И если кто-то отмолчится, то этим ухудшит эффективность работы. Надо приглашать их к выступлению и ограждать от тех, кто «забивает» их своими речами.
Воспользовавшись рядом коммуникативных приёмов, это можно обеспечить.
3. Формулировка и визуализация приоритетов.
В фильме «Кин-дза-дза!» есть выражение, которое ушло в народ: «Общество без цветовой ориентации штанов обречено на деградацию». И действительно, известно, что разноцветная визуализация способствует увеличению эффективности мышления. Без этого процесс приоритизации в групповом формате стремительно деградирует.
В чём заключаются основные ошибки?
- Используется только доска. Это не даёт возможности сохранять предыдущий ход мыслей, его структурировать.
- Работа с флипчартом просто с переворачиванием листов. Гораздо эффективнее листы флипчарта вывешивать на стены, чтобы мысль на них выстраивать в последовательную логическую цепочку.
- Неразборчивый почерк.
- Использование только одного цвета.
- Экономия листов флипчарта.
- Только текстовое заполнение. Гораздо эффективнее использовать геометрические фигуры и стрелки для наглядности мыслей. Использование графических схем резко облегчает понимание причинно-следственных связей, последовательности событий, объединения мыслей и так далее.
- Отсутствие заголовков на каждом этапе визуализации.
И вот сформулированы приоритеты, с помощью визуализации каждый из заинтересованных лиц быстро в них сориентировался. Специализированные виды анализа дали возможность понять каждому ключевому участнику понять, как его мнение было учтено в итоговой приоритизации.
4. Формирование плана действий.
С точки зрения взаимодействия с ключевыми руководителями и специалистами этот этап не менее сложен, так как по итогам формирования плана будут отображены или не отображены возможности, карьеры, эмоциональное спокойствие, бизнес перспективы заинтересованных лиц. Ресурсы ограничены и во многих случаях для кого-то они будут ограничены больше.
Обязательно участникам подобной сессии надо дать при формировании плана высказаться. Для этого в самом начале сессии объявляются правила. Из них понятно, как это будет обеспечено и почему важно каждому не только в нужное время высказаться, но и выслушать остальных.
Что в условиях неопределённости на этом этапе обсуждения является принципиальным?
Так как в этих условиях мы не можем ориентироваться на цели, которые сформированы в среднесрочной и долгосрочной перспективе, то для повышения определённости надо разобраться с ценностями.
В чём разница?
- Понятный перечень объединяющих ценностей не теряет своего смысла даже в условиях неопределённости, а часть целей – теряет.
- С ценностями можно сверяться при принятии каждого значимого решения, независимо от того, какой участник главного бизнес-процесса и в какой момент времени его принимает.
Сформулированный и согласованный краткий список ценностей, если они не были сформулированы ранее, даст возможность мышлению каждого ключевого участника обрести опору для того, чтобы вырабатывать наиболее эффективные решения. Ценности должны быть логичными, продиктованными здравым смыслом и руководящим опытом, подкреплённые экспертным мнением, вести к верным умозаключениям. Кстати, ценности при начале такой работы необходимо кратко сформулировать и вывесить плакаты с ними в этой же аудитории. К ним можно будет апеллировать в любой момент времени.
В ходе обсуждения руководителю надо уходить от диктата, но быть лидером. Помимо координации действий важно на каждом промежуточном шаге этой работы направлять её, обозначая, что нам нужно добиться на этом шаге и зачем, с точки зрения пользы для бизнеса, это надо сделать.
Итак,
- проведены групповые встречи,
- проблемы преобразованы в задачи,
- определено видение путей решения каждой из них,
- по каждой из них сформирована очерёдность действий как заранее предусмотренная реакция,
- произведён финансово-экономический расчёт необходимых ресурсов, результативности их использования, формирования денежного потока, который необходим для поддержания бизнеса в каждый момент времени.
Какую ключевую ошибку при этом наблюдаю у многих предприятий?
Руководитель не определил конкретных ответственных, которые отслеживают приближение и наступление каждого из определённых сценариев. Эти ответственные должны быть уполномочены для того, чтобы запрашивать и получать необходимую для отслеживания информацию, а также иметь возможность немедленно направить необходимый сигнал лицам, принимающим решения по введению в действие определённого плана – реакции. Эти ответственные должны быть экспертны именно в тех триггерах, которые свидетельствуют о запуске того или иного сценария. В том числе, необходимо учитывать «слабые сигналы» о существенном увеличении вероятности срабатывания определённого сценария.
Как взаимодействовать с этими ответственными?
С ними необходимо провести отдельное обсуждение.
- Цель такой встречи – улучшить взаимодействие с ними, сформировать их отношение к порученной задаче, помочь, с одной стороны, осознать высокую ответственность, с другой стороны, снять эмоциональное напряжение, сопутствующее этому. Ведь, как правило, эти лица не являются руководителями стратегического уровня, а ключевыми специалистами или руководителями среднего звена.
- Совместно с ними проанализировать цели плана действий и декомпозированные цели ответственных лиц.
- Объединить понимание, как чётко и своевременно произвести информирование.
- В оперативном режиме проверить готовность отслеживания каждого триггера.
- Проверить умение формулировать информацию при передаче своевременного сигнала.
Подведём итоги.
На каждом этапе работы в условиях неопределённости, анализа ситуации, формирования плана действий руководитель должен обеспечить при работе с отдельными участниками и группами совместное принятие решений. Влияние на формирование этого решения может быть различно, но вовлечённость ключевых фигур в принятие этого решения в условиях неопределённости важна. Поэтому результатом этой работы должны стать осмысленные, цельные и получившие широкую поддержку вовлеченных стейкхолдеров решения.
Опубликовано также в
Национальный институт сертифицированных консультантов по управлению (РФ)
