Автор: Юрий Лоханов
После первой недели кризиса в марте 2022 года по результатам опроса, проведённого Московской школой управления Сколково, 46% высших руководителей крупных российских компаний определили свою реакцию как «стратегия взять паузу и посмотреть, что будет», а 43% – «активно производить организационные изменения, искать новые проекты и ресурсы». Средний уровень определённости будущего в эти недели – 4,99 из 10.
По моим личным наблюдениям, исходя из многих лет управленческого опыта и руководства проектами по управленческому консультированию, главное в управлении в период кризиса – это обеспечение условий, когда финансовые затруднения не будут иметь постоянный стабильный характер. В этой ситуации «взять стратегическую паузу и подождать» это равносильно тому, что частично утратить бразды правления. Почему? Ведь в некоторых предприятиях не сложилась ситуация, при которой состояние денежного потока угрожает реализации производственных планов.
Но ситуация меняется с такой скоростью, что, когда эта угроза возникнет, то возможно, финансовые результаты функционирующего на рынке предприятия будут уже иметь печальную перспективу. План быстрого антикризисного действия должен быть сформирован в различных сценариях и, что самое главное, предназначен именно для этого предприятия, а не для похожих даже в этой же отрасли.
Что необходимо в первую очередь для этого сделать? В первую очередь, пускай в экспресс режиме, но необходимо произвести квалифицированную диагностику реального состояния УПРАВЛЯЕМОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ. Имеется в виду не только управляемость как возможность выполнения распоряжений и указаний руководящего состава в обычных условиях производства продукции или реализации её в соответствующем рыночном пространстве, а уровень управляемости именно для реализации изменений по одному из сценариев, которые должны быть тоже разработаны, в крайнем случае, в экспресс режиме уже сейчас. Возможность быстро реализовать необходимые изменения очень часто сталкивается с экономическими и психологическими сложностями, о которых руководство предприятия иной раз даже не подозревает. А если и подозревает, то не знает, как подготовиться к возможной быстрой реакции на происходящие изменения в этом мире.
Простейший пример, считается, что если основным признаком возможных экономических проблем предприятия являются неплатежи в кризисной ситуации, то главную роль в управлениях в условиях кризиса должен играть финансовый менеджмент. Конечно же, финансовый менеджмент важен, но его возможность очень ограничена. Мы – я, как консультант и руководство предприятия, в кратчайший срок в таких условиях определяем текущие и перспективные риски. В первую очередь, финансовые.
Но дело в том, что решение проблем, стоящее перед финансовым менеджером предприятия, невозможно без решения вопросов, которые,казалось бы, прямо к финансам не относится. Это и наличие хорошо поставленного управленческого учёта, который способен давать необходимую информацию, свидетельствующую о необходимости реакции на самых ранних порах, например, изменение поведения клиентов. Об этом я писал в предыдущей публикации. Туда же относится и качество планирования на предприятии, и обеспеченность его квалифицированными менеджерами и так далее. Притом, не самыми высококвалифицированными, а именно с тем уровнем квалификации, который необходим для управляемости в указанных выше условиях. Результаты финансового менеджмента являются производными от итогов всей рыночной деятельности предприятия, качества и работоспособности всего его коллектива.
Поэтому оздоровление финансов фирмы – это оздоровление организма компании. И для этого нужен аудит подсистемы управления. Практически всегда руководитель предприятия после этого обнаруживают немало интереснейшей информации, включая возможности своих подчинённых действовать в тех ситуациях, в которых они их ещё не видели и которые ещё не наступили, НО наступят по вполне вероятным сценариям. То есть необходимо прогнозировать управленческий, психологический, экономический «портреты» ключевых специалистов и руководителей подразделений, и всей системы бизнес-процессов предприятия.
Недопустимо качественное консультирование организации без диагностики. Много ли мы видим именно такого правильного порядка действий? К сожалению, мало. Даже прибывшие на пожар службы чрезвычайных ситуаций сначала оценивают эту ситуацию, производят очень быструю, параллельно с первичными действиями, но очень быструю диагностику очагов возгорания. И тогда направляют свои силы на спасение людей и ликвидацию очагов возгорания. То есть диагностика присутствует даже при таких, казалось бы, требующих мгновенных действий в ситуации.
Также ведёт себя и грамотный консультант по управлению, который совместно с решением руководства предприятия, его задач в кризисный период, развивает руководящий состав компании, который должен действовать совместно и затем «подхватить знамя» и действовать самостоятельно. Так же, как и при ситуации на пожаре, действия надо начинать предпринимать сразу же, если ситуация экстренная. Но, при этом параллельно проводить экспресс диагностику и немедленно подключать её первичные, а затем и более глубинные результаты к повышению управляемости компанией, а не только заливанию ближайших, видимых глазу «очагов задымления и пробивающихся языков пламени». Иначе «очаги возгорания» будут постоянно подпитывать и не давать возможность перейти в регулярный режим работы производства в компании. А «очаги возгорания» в деятельности организации – это те участки, которые слабоуправляемы и замедленно реагируют, если вообще реагируют, в необходимом направлении на план изменений.
Нарушение поставок, сбыт, ухудшение возможности использования ресурсов предприятия, психологическое состояние команды, ограничение возможностей использования информационных технологий и необходимость быстрой перестройки в этой сфере, неопределённость экономической, юридической сфер. Всё это породило самые разные виды реакций со стороны руководителей предприятий. Поэтому вторым важнейшим шагом является экспресс диагностика ключевых поставщиков и клиентов, или, как минимум, возможности дальнейшей работы с ними. Впрочем, одно и второе часто неразрывно связаны. Для этого тоже есть чёткий конкретный инструментарий, который позволяет часто выйти на более высокий уровень партнёрства и взаимной прозрачности, нежели в предыдущие, более стабильные периоды.
Аналогичный путь мне пришлось поэтапно проходить в нескольких компаниях в периоды предыдущих кризисов, и эти компании были как крупного, так и среднего бизнеса, как зарубежные дочерние компании в России, так и отечественные. В этот период необходимо сохранение не сиюминутной прибыли в комплексной цепочке процессов, которые включают в себя предприятия, принадлежащие различным собственникам, а сохранение денежного потока и самой работоспособности производственных цепочек, сервисов. На это надо делать акцент в управленческом аудите взаимодействия с ключевыми контрагентами.
Опубликовано также в
Национальный институт сертифицированных консультантов по управлению (РФ)
