Автор: Юрий Лоханов
Все имена являются вымышленными, любые совпадения случайны.
«Особые технологии» (далее «Компания») является крупной компанией, посвященной решению технологических вопросов и индивидуализации и развития технологий на промышленных предприятиях. Компания входит в еще более крупный холдинг и занимается проектированием, строительством и управлением проектами.
После обострения экономической ситуации терпеть случаи отношения к клиенту «свысока» со стороны руководителей подразделения и ответственных технологов Компании, и затем возникающим непониманием при сдаче очередного этапа проекта компании-клиенту стало невозможно.
Генеральный директор серьёзно задумался над изменением отношения к клиентам в Компании.
В отдельных случаях Компания является носителем комплексных технологий, которые позволяют получать серьёзные заказы от давно взаимодействующих с Компанией клиентов. Старые традиции, сложившиеся в Компании, усвоены инженерно-технологическим составом как единственно правильная модель поведения. Отдельные исключения не делали «общей погоды».
Генеральный директор привык управлять стратегическими вопросами взаимодействия с крупными заказчиками, подписывает все основные сделки и утверждает регламентирующие документы по Компании. Необходимость изменений коснулась и Компанию. Старые виды проектов уже не полностью удовлетворяют портфель заказов и необходимость работы с новыми технологическими решениями подразумевает и новые формы работы. Таким образом, возникла необходимость взаимодействия на новых уровнях с клиентами и с новым качеством. Генеральный директор понимает, что старый вариант устоявшегося взаимодействия с заказчиками уже не является единственным, а новые виды взаимодействия подразумевают клиентоориентированность всех основных контактирующих с клиентами лиц в Компании.
Поразмыслив и посмотрев источники знаний, генеральный директор пришёл к выводу, что необходимо менять культуру в Компании. Собрав нескольких руководителей проектов, директора по развитию, HR директора, главного инженера, главного бухгалтера и некоторых других ключевых руководителей компании генеральный директор приступил к изложению своих мыслей. В первую очередь он рассказал о меняющихся перспективах. Частично об этом уже знали основные руководители. И затем сделал из этого вывод, что необходимы изменения организационных ценностей, которые отражаются в культуре. Он рассказал, что статичность и негибкость по отношению к потребностям клиентов делают очень рискованным успешную реализацию проектов по новым технологическим решениям с новыми клиентами. Вынуждение клиентов подстраиваться под свои методы работы со своей скоростью документооборота и принятием решений без достаточной клиентоориентированности могут губительно сказываться на выручке Компании.
Генеральный директор как человек структурированный четко определил, что необходимо повысить:
- восприимчивость к нуждам клиентов
- заинтересовывать собственных ключевых специалистов и руководителей к выдвижению новых идей, которые позволяют улучшать взаимодействие с клиентами и развивать технологические решения на предприятиях клиентов
- давать возможность идти на разумный риск
- открывать возможности для общения и ускорять документооборот с прицелом на клиентоориентированность.
Затем генеральный директор высказал своё мнение о том, что каждый из присутствующих руководителей является проверенным и ценным сотрудником-руководителем компании и мнение каждого ему важно. А затем вопросил: кто что может предложить для серьёзных подвижек в этом направлении?
Первым высказался главный бухгалтер, который являлся весьма активным в своих действиях человеком. Он сказал, что в первую очередь нужно сделать так, чтобы наконец были выучены регламенты и тогда всё будет идти как часы, кроме этого, составить регламент по линии поведения с клиентами и заставить его выучить всех ключевых специалистов и руководителей для улучшений, которые указал генеральный директор. Все присутствующие знали, что вступать в прямой спор с Сигизмундом Андреевичем (главный бухгалтер) обойдётся себе дороже, т.к. он чётко проводил в жизнь свою линию и сразу же находил недостатки в исполнении регламентов и порядке документооборота у практически любого, кто ему возражал. А если это был генеральный директор, то просто молчал и говорил только лишь, что в этом случае он предупредил о последствиях. Генеральный директор понимал, что чёткость и порядок, которые присутствуют в учёте, отчётности и проверках государственных контролирующих органов – это серьёзная заслуга Сигизмунда Андреевича. И жертвовать этим генеральный директор никак не хотел. С другой стороны, он понимал, что каким-то образом надо ситуацию продвинуть дальше, чем исполнение регламентов.
Главный инженер, человек с большим опытом, мудро молчал, наблюдая за развитием ситуации и решил посмотреть, куда будет дуть ветер. Его огромный опыт в инженерно-технологических решениях также сопровождался не менее огромным опытом в наблюдении за корпоративными схватками руководителей.
Директор по развитию как носитель целого ряда передовых идей сказал, что просто приказать более клиентоориентированными будет бесполезной тратой времени и нужно убирать барьеры на пути к переменам. Затем он выразил готовность рассказать об этом. В первую очередь, покосившись на Сигизмунда Андреевича, директор по развитию сказал, что страх перед административным закрепощением, перед неизвестностью, привычка опираться на документы и обкладываться ими, чтобы затем оправдать любое свое действие закрепощает людей и резко уменьшает их готовность не только к риску, но и к поиску разумного оправданного компромисса в области технологических решений с клиентами. Поэтому если хотеть сформировать политическую волю к изменениям, то нужно будет в первую очередь: выявить противников изменений (при этом директор по развитию увидел, что большинство участников собрания покосились одним только взглядом на Сигизмунда Андреевича и постарались это сделать незаметно), кроме этого, обучить сотрудников и сделать информацию для них прозрачной и наконец вовлечь служащих в процесс изменений. Ведь чётко установлено: те, кто принимает участие в принятии решений, более привержены результатам этого решения. Разъяснив подробнее свою позицию в этой области, директор по развитию устало откинулся на спинку стула и вдохновенно посмотрел на генерального директора.
Генеральный директор посмотрел в свою очередь на HR директора и сказал: ну вот, теперь как раз для вас ещё одно поле работы, и это как раз в области человеческих ресурсов. Их надо научить, разъяснить, убрать это… (он посмотрел на директора по развитию)… все что надо, обеспечить информационную прозрачность, и подготовить их к клиентоориентированности .
HR директор откинулась на спинку стула, а затем подалась вперед и оперлась локтями на стол. Она сказала, что это требует серьёзного размышления и составления плана действий для того, чтобы можно было в конечном итоге поощрять необходимое поведение и укреплять приверженность к переменам. В этом месте она обратилась к носителю инженерно-технологического опыта – главному инженеру: «А вот как вы считаете?» - сказала она. Зная, что к мнению главного инженера прислушиваются. На что главный инженер кротко, но зная себе цену, сказал: «Надо рассмотреть ситуацию, которая сейчас на предприятии нашем. Будут ли наши сотрудники просто поставлены перед фактом изменений или они будут вовлекаться в работу? Ведь это зависит от того, насколько жестко от них будут продолжать требовать соблюдать наш несовершенный документооборот, который подразумевает совершенно неподходящие для клиентов сроки рассмотрения решений, да и внутренние процессы задерживает серьёзно».
Эти слова были риском столкновения с Сигизмундом Андреевичем, при этом они не смущали ничуть его, он воспринимал это как вызов, и адреналин явно выбрасывался у него в кровь при подобных ситуациях. Сигизмунд Андреевич неспеша в упор посмотрел на HR директора и главного инженера и спросил: «А вот если вы знаете всё это, то тогда научите нас, как сделать так, чтобы у нас осталось всё в порядке и всё же мы чётко реализовали то, что положено согласно новой стратегии?». После чего он исподлобья уверенно посмотрел на собеседников и сложил руки на груди.
Генеральный директор почувствовал, что ситуация заходит в тупик и наблюдать дальше за корридой ему совершенно не хотелось. Будучи человеком стратегического уровня, а не оперативно-тактических разбирательств, он сказал следующее: «Предлагаю вам, исходя из установленной мною цели, обсудить эти вопросы и к сроку (здесь он выдвинул чёткий срок в 2 дня и указал конкретное время) мне доложить о порядке действий».
Если ситуация в этом кейсе для Вас актуальна, то есть готовность адаптировать решение именно для вашей компании: что и как надо изменить в управленческой команде, чтобы цель была достигнута при сохранении и развитии главного бизнес-процесса компании.
Опубликовано также в
Сообщество менеджеров
Национальный институт сертифицированных консультантов по управлению (РФ)
