Автор: Юрий Лоханов
У группы «Несчастный случай» есть песня с аналогичным названием. Песня интересна для менеджеров в качестве стимула в современных условиях. Чтобы не дотягивать до её непривлекательного финала, давайте зададимся вопросом, а
ЧТО НЕ ПОНИМАЮТ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ
VUCA-мир.
- Volatility (изменчивость),
- Uncertainty (неопределенность),
- Сomplexity (сложность),
- Ambiguity (неоднозначность).
BANI – это для описания новой реальности, её механизмов и условий существования.
- Brittle (хрупкий),
- Anxious (тревожный),
- Nonlinear (нелинейный),
- Incomprehensible (непостижимый).
Считается, что давно происходит переход от VUCA-мира к BANI-миру. Но если почитать внимательно их значения и определения, то запутаться можно ещё больше.
ЧТО КОНКРЕТНО НАДО ПОНИМАТЬ?
Сейчас один из крупнейших банков страны продаётся нашему отечественному инвестору за 0,2-0,3 капитала, одна из крупнейших сетей строительных материалов в несколько раз дешевле, чем могла быть продана в прошлом году. Другие подобные события демонстрируют то, что ситуация изменилась до неузнаваемости.
Давайте разберём.
Продолжает что-то быстро происходить в политической и экономической сферах. И теперь нашему предприятию нужно что-то делать в этих изменившихся условиях. Что же будет? И что теперь нам делать? Вопросы как базовые и распространённые, так они и преждевременные.
1. Из чего же, в действительности, надо исходить?
Мы – это уже не мы. Наше предприятие за считанные дни становится другим с точки зрения всех видов ресурсов. Наши основные средства уже оцениваются рынком по-другому. Оборудование стало либо более ценно, так как теперь оно в дефиците, либо, наоборот, становится мало нужным, так как нарушились цепочки поставок.
Наши денежные средства в различных единицах либо подвержены девальвации или ревальвации, а также все вместе подвержены инфляции. Наши кадры испытывают сложность, смятение, нарушается то, что ранее их мотивировало, меняется схема формирования их лояльности. Наш рынок меняется, наш сбыт и цепочки дистрибуции преобразуются.
И так далее. То есть, в первую очередь, мы не понимаем, что конкретно мы теперь из себя представляем с точки зрения бизнеса.
2. Что именно мы хотим?
Далеко не все компании чётко это себе представляют. Банальные требования, такие как прибыль, или сохранение доли рынка, и тому подобное, как правило, конфликтуют между собой, а кроме этого, не дают ответ на вопрос, почему именно это и чем это грозит в актуальной ситуации.
3. В чём состоит проблема для движения к нашим целям?
Эта проблема, прежде всего, нехватка определённого ресурса для решения рабочей задачи. Если мы сможем определить, нехватка каких ресурсов наблюдается сейчас, или грозит в ближайшем будущем, то мы перейдём из проблемного в задачное поле.
4.Что конкретно нужно делать руководителям разного уровня, и как преобразовывается их функционал?
Роли не ясны, могут существовать разногласия относительно того, кто за что отвечает. Кроме того, положение вещей меняется, когда некоторые руководители приходят и уходят, происходит ротация кадров. Ориентация ключевых сотрудников должна быть на меняющуюся матрицу ответственности. Её оперативная корректировка становится принципиальной. Делаться она должна в жёсткой связке с изменением бизнес-процессов.
Должностные инструкции и некоторые виды регламентов в отдельных функциях точно не успевают за матрицей ответственности. Поэтому каждый ключевой сотрудник должен знать, а при необходимости, ему надо выделять в отдельную матрицу ту часть матрицы ответственности, которая касается непосредственно его деятельности. Рядовые исполнители в оперативном режиме получают изменившийся алгоритм деятельности, если таковой требуется.
5. Как получить то, чего мы хотим?
Даже если мы сформулировали свои задачи, то можно быть неуверенными, как сделать так, чтобы эти задачи были решены. Если проанализировать возможности и риски процесса достижения каждой из целей, то инструментарий управления позволяет чётко расставить их по приоритетам и срочности, и, как следствие, составить график деятельности по решению задачи. Этому может научиться любой руководитель. При возникновении новых обстоятельств, происходит вновь анализ рисков и возможностей, и меняется трек движения.
6. Какие критерии важно использовать для понимания того, что мы действительно продвигаемся к назначенной цели, или уже достигли её?
В условиях быстро меняющейся ситуации и возникновении новых обстоятельств достигнутая цель может иметь настолько изменившийся вид, что не всегда можно определить, что успех достигнут. Здесь нам на помощь приходит продуктовый подход. Если мы определили, какой продукт – внешний или внутренний, должен создаваться в результате достижения этой цели, то тогда всё остальное связывается в чётких, измеримых, и, самое главное, простых приземлённых критериях очень быстро.
Стремление к ясности, измеримости, простоте подхода при условии возможности быстрого изменения системы таких показателей при возникновении новых обстоятельств, является необходимейшим условием управления в современных условиях. Достигается это проще, чем можно представлять изначально, но требует комплексного подхода и привлечённости всех лиц, принимающих решение, к процессу. И здесь,
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ НАЧИНАЕТ ИГРАТЬ ГЛАВНУЮ РОЛЬ.
Научиться действовать, быстро меняться в новых обстоятельствах, большинству людей сложно. Ведь многим сравнительно легко преобразовываться, когда причина и следствие находятся настолько близко, что связь легко увидеть. Поэтому приходится проводить специальные сессии по развитию мышления кадрового резерва на занимание должности высшего звена управления по становлению именно такого мышления, которое позволяет быстро и относительно просто оценивать ситуацию в цепочке бизнес-процессов. То цепочке, которая за границы нашего юридического лица как в сторону поставщиков, так и потребителей.
Когда руководитель высшего звена влияет на цепочку бизнес-процессов, которые уходят далеко за пределы обозначенных границ, тогда он становится, действительно, стратегического уровня руководителем. Я не оговорился, именно управляет. Причина может быть далеко удалена от следствия, решения принимаются на расстоянии от проблем, а ответная реакция может быть видна гораздо позднее, чем это привычно. И чтобы видеть эти связи, нужно уметь анализировать так называемые «слабые сигналы», или, по-другому, опережающие ключевые показатели, которые позволяют контролировать ситуацию.
Даже уже действующим руководителям нужно гораздо глубже начать разбираться в бизнес-модели собственной компании. Меняющиеся элементы бизнес-модели тянут за собой, как следствие, изменение бизнес-процессов. Чем больше руководителей подразделений и направлений деятельности умеют самостоятельно оценивать связь в меняющейся бизнес-модели с оперативным изменением бизнес-процессов и матрице ответственности, тем в большей мере можно снизить для первых лиц компании сложность актуальной ситуации и делегировать определённые полномочия и ответственность ключевым руководителям.
Принципиальный вопрос на каждом этапе изменений ситуации:
ЧТО ПРОИСХОДИТ В ДЕЙСТВИТЕЛЬНОСТИ?
Следует не пытаться решать стандартными методами из книжек в стиле «38 методов…», а стараться понять в описанном ключе корневую для нашего бизнеса причину. Например, если обнаруживается, что у какой-то группы персонала не получается реализовать ту или иную функцию, то не обязательно нужно проводить им дополнительный инструктаж или немедленно проводить тренинг. Для того, чтобы понять корневую причину в простом варианте существует подход 5 Why. Пять «почему» – техника, используемая для изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе той или иной проблемы. Основной задачей техники является поиск первопричины возникновения проблемы с помощью повторения одного вопроса «почему?». В действительности, часто не нужно все пять раз (число подобрано эмпирическим путём) задавать этот вопрос, корневая причина часто находится за меньшее количество вопросов. Есть ещё одна особенность, которая почему-то не указывается в литературе. То, что с английского языка why переводится как почему и зачем. И очень часто именно вопрос «зачем» упускается. Эти вопросы полезно использовать поочередности. Например, почему бригада №3 не справляется с такой-то функцией? До этого нужно задать вопрос, зачем функция реализуется. Понимая ответ на вопрос «зачем», мы сможем правильно сформулировать второй вопрос «почему».
Если данных необходимо учесть в стратегическом анализе очень много, то полезно использовать ментальные карты. В этом случае не только появляется возможность освободить мышление, визуализировав всю информацию в ясной структурированной форме, но и затем, посредством приоритезации ментальной карты, вывести из неё прямой график действий с учётом возникающих рисков и открывающихся возможностей.
Опубликовано также в
Национальный институт сертифицированных консультантов по управлению (РФ)
